新东方教育科技集团（以下简称新东方）作为第一家登陆资本市场的教育培训学校，在很长一段时间内都被业界人士评价为“课程标准化、学校公司化、教育产业化”的典型代表。新东方的董事长俞敏洪，更是以其“中国青年人生导师”的优质个人形象赢得了众多忠实的拥趸。新东方与俞敏洪，都在中国的商业史上写下了浓重的一笔。
虽然在创始人“三驾马车”中的徐小平和王强离开后，新东方发生过相当大的变化，但时至今日，新东方仍然是中国教育培训行业中无可争议的绝对老大。直至2010年10月20日，当学而思国际教育集团董事长曹允东在纽交所敲响上市的钟声时，新东方才愈发强烈地感受到来自那些“小弟们”的竞争压力。新东方和学而思这两家培训主业各不相同的学校有着诸多的共同点：都在中国的首都北京起家，都在上市前接受了老虎基金的投资，都是在纽交所上市；更颇具意味的是，这两家上市培训机构都是和君咨询的客户，并都与和君咨询保持着良好的联系（和君咨询董事董事长现为香港新东方教育基金会董事，和君咨询合伙人王昱则为学而思的独立董事）。作为和君咨询的咨询师，笔者也曾参与过一些教育培训项目的实操，对中国的教育培训产业有一定的理解。之所以写下这个主题，是因为笔者在2010年11月22日的《经济观察报》中阅读到了《新东方变阵》与《学而思的门徒们》两篇文章，深有感触。特此将这两篇文章中的主要观点进行整理，希望对教育培训企业有所帮助。
新东方“五宗罪”
学而思的上市和强势崛起无疑是对新东方的一种威胁，虽然学而思的业务定位是中小学全科教学辅导，整体营收也无法比肩新东方，但作为新东方创始人之一的徐小平仍然毫不吝啬地称其为“21世纪的新东方”，“如果没有学而思，俞敏洪不知道什么叫成功。学而思没有一次演讲，学而思不在报纸上写文章，学而思不做什么广告。” “每次看到新东方在报纸上登广告，我就心痛。”在另外一个场合，徐小平这样说。他将之引申为新东方在营销方式上的落后。
在写给俞敏洪的信中，徐小平一口气列举了新东方的“五宗罪”：
问题一：营销方式的落后。刚刚成立的学而思是一家具备互联网心脏的教育公司，所有的营销和口碑，都是通过互联网建立，可以说全部免费，而与之相反，新东方则投入了大量的媒体广告，发放了大量的传单，并在学校中进行了不菲的广告推广。
问题二：一直以来在兼并和收购上不力。“新东方上市以来，从来没有进行过一件像样的收购”，“新东方上市，手上有那么多现金，本来应该十几倍PE收购大量公司，上市去赚90倍的市盈率，但我们却一再错失收购良机。”
问题三：缺乏对管理层的制约。目前在新东方，没有一个有效的制度来约束管理层，也没有能够对管理层拥有足够影响力的人。在这里，最难以约束和管理的对象正是新东方的创始人和CEO俞敏洪。
问题四：产品创新的丧失。徐小平说，他希望新东方能够拥有持续不断的创新产品，能够给这家公司和股东带来源源不断的利润，但是新东方的雅思面临着来自环球雅思的挑战，新东方的优能项目有学而思这样一个强大的对手。
问题五：精神思想的创新。“新东方上市以来，你能给我再举出一条激动人心的新口号与新思想吗？”徐小平这样在邮件中问俞敏洪。
面对这一连串的批评，俞敏洪也坦言：“新东方作为民办教育机构的拓荒者，我们在组织结构的优化、管理模式的调整、公司的治理结构上，一直都在做探索。”
矩阵管理得失：新东方的管理探索
所谓矩阵，就是纵向和横向双向管理的一种管理组织架构。世界上许多公司包括国家采用的都是这种条块结合的管理方式。最简单的矩阵模式可以被概括为财务、人力等需要统一标准和带有专业性质的关键部门由总部采取纵向管理方式，以便于控制地方，减少分公司和封疆大吏失控的风险。而其他销售、市场等需要更多因地制宜的灵活性的领域，则由区域主导来管理。
新东方之前采取的是区域管理模式。总公司将当时的二十多个学校分成了四个区域。“我恰恰是因为发现了大区制的弊病才解散的。大区制有三个毛病，第一个是大区会形成不同的派别；第二是区与区之间的交流会隔绝；第三是每个副总裁的管理方式不一样，就会造成文化的不一样。如果是单个学校还好纠正，但一个大区出现偏差就很难了。”俞敏洪说。陈向东的说法是一种补充：“因为集团总部在标准化建设方面还没有做到足够的程度，在这种情况下实行区域管理就会出现不同区域有不同的风格。”
随后新东方又采取了一段时间所谓的系统管理。系统管理即将新东方的业务分为不同系统，由不同的副总裁来主管。比如陈向东负责短期语言培训系统——它囊括了新东方学校中几乎所有的培训项目，因此也是整个新东方利润的最重要组成部分；周成刚负责新东方集团的职能部门以及出国咨询公司、图书公司等学校之外的产业。
实行新的矩阵管理模式之后，暴露出的就是新东方一直以来总部和学校不对称成长的问题。具体而言就是，尽管总部的项目总监和一个地方的学校校长在管理级别上是平等的，但是项目总监对自己所管理的学校项目主任的约束力，要小于该项目主任所在学校的校长对其的约束力。原因在于：每个学校的校长都拥有管辖学校的人事任命权，因此，项目主任都是校长任命制；每个学校的校长也都拥有对自己管辖学校的员工的薪水发放和制定权。
这几项职责也表明了，矩阵之中，项目部和学校之间的关系更多的是一种支持和监督的关系。项目总监因此缺乏对各分校项目主任的有效约束。因此，对于一个项目总监来说，他/她应该相应具备的能力就包括自身在教学和科研上的能力、管理能力和有效沟通能力。对于几乎都是从老师出身的项目总监而言，第一项能力他们都不缺乏。
新东方发展关键因素：校长、产品创新与资本
尽管新东方也设置了对创新项目的奖励，同时俞敏洪和周成刚都表示，能够通过矩阵中的项目管理部来看到各个学校的营收数字变化，从而感知各个学校的情况，及时发现新的创新，但是事实是新东方确实如徐小平所言，在2006年之后，并没有产品上的明星级的创新出现。
他将现在新东方的优势认定为：“教材的系统化建设、教师培训的系统化建设、服务的系统化建设和管理结构的系统化建设”。毫无疑问，只要一涉及到俞敏洪所说的“系统化建设”，就必然要求这家公司加强对总部的建设，这对过去新东方学校和总部不对称成长的情况，必然是一种改变，也就意味着必然要加强矩阵中的一极。俞敏洪也已经决定要增加项目总部对各地学校中对应的项目组管理者的考核权限，比如，总部有权力来决定股权和期权的发放。
当他们决定新东方要向中小学的全科辅导侧重时（“一站式全科教育服务”这个新短语是新东方对自己的定位），凭借着分校众多的物理网络优势，新东方马上就能取得不错的数字成绩。在这种情况下，这家具有传奇色彩的公司，它的亿万富翁高管们，是否具备足够的饥饿感和紧迫感，带领公司找回创业时期的热情和创造力呢？而他们是否意识到，新东方最独特也最吸引人的地方，目前为止、将来可能也不是他们能在网络营销上做得很好或者他们总能在资本市场上纵横捭阖——不过这已经不是一个商业问题了，它只能在其他地方得到阐述。