邹开益企业文化之四：智慧和创新来自于群众的实践和思考（正式版）  

　　实践出真知。当然，前提条件是要在实践中不断地思考、总结，盲目的实践单纯的实践是无法出真知的。在实践中总结出来的经验、教训、方法要上升为或系统或零散的理论进一步运用到实践中去，以节省成本，提高效率，此所谓理论指导实践。否则就是盲目的实践，重复的实践，无效的实践。

　　这些道理大部分人都懂。

　　不懂的是以下三个道理：一，人们群众是实践创新的主体，智慧和创新来自于群众的实践和思考。二，任何好的想法方法都要去认真执行落到实处才能有效。三，应指导和鼓励员工学习如何从实践中出真知。

　　一，人们群众是实践创新的主体，智慧和创新来自于群众的实践和思考。真理从哪里来，从人们群众的实践中来。只有广大人们群众包括一线的员工、各级管理人员、高层决策人员才是真正的各个层面各个层次实践的主体，他们在自己的工作中，会遇上各种各样的问题，相应地，针对这些问题，他们要积极地不断地想办法去解决这些问题。在同一个领域，在同一个层面，这些问题往往会重复出现，那么，以前总结出来的经验、方法就可以迅速派上用场。另外，针对这些问题，是否可以想出更好的方案？我曾在一家工厂的管理实践中发现，很多工人往往会提出一些令人意想不到的切实有效的解决方案，这些方案是靠我们几个管理人员可能想一辈子也想不出来的。再举几个上海通用的例子。1999年，上海通用开始试生产大别克，2000年上市。2000年，GL8轿车开始生产。装这两种发动机前围的螺栓，GL8是一组，大别克也是一组，分别放在两个料箱中。总装车间底盘装配1工段的一个员工发现有点不对劲，比较一下，两种螺丝基本上是差不多的，他大胆提出，这两种螺丝是不是能够长短统一？这个建议通过协调员找质量工程师和产品工程师一块评审，发现可行，于是便在2001年初开始实施了。料箱少了，采购的物料也少了，搬运物料的人也少了。
　　
　　这是在上海通用大家都乐意举的一个例子。虽然这样的合理化建议能够为企业每年节省数万元，但是对于建议提出者只有二三百元钱的奖励，然而在这家公司，员工们对于“合理化建议”这一听起来比较老套的做法乐此不疲。
　　
　　2000年8月，上海通用上GCAR项目。GCAR使用2.5排量发动机，当时公司只有3.0排量发动机平台的仪表盘。仪表盘是控制操作系统的，上2.5排量的发动机就要改仪表盘。按照传统，一般请原设计供应商来改。这时一个名叫王俊的维修工出现了，他要接这个标，虽然他不是工程师,但是没有人反对这样做。由他牵头和维修工程师组成了一个班子，付出极低的代价却达到了要花上7万美金才能达到的效果。
　　
　　赛欧轿车共线改造时，油漆车间进出口的车身交换站，一旦出现车型判断信息失误，非常容易导致翻车。公司最初想让日本的供应商来解决这个难题，对方提出了加价2万美金的要求。油漆车间维修工陈军提出在雪橇交换处增加一套防错装置，以低成本避免了这一重大设备隐患。陈军还提出提前关闭烘房冷却区，使10台冷却风机共200多千瓦，每天少运行3小时，全年节约成本近10万元。

　　针对以上事例我们需要：要绝对相信人们群众的力量，要鼓励广大一线员工、各级管理人员、高层决策人员等不断地总结经验，改善工作流程、方法，提合理化建议、改进方案根据贡献大小给与不等的精神与物质双重奖励，对于比较小的方案可以逐条进行汇总于年中与年终根据总量贡献大小给与不等奖励。要求各位员工、管理人员把自己的经验总结、提案及时记录、汇总，并经常翻看，熟记在心，时刻应用于工作实践。好东西是用来用的，不是用来收藏的。

　　二，任何好的想法方法都要去认真执行落到实处才能有效。这个问题不再多谈，基本上能做到第一条的企业这一条也还是能做到。

　　三 应指导和鼓励员工学习如何从实践中出真知。这一条被很多企业忽视了。特别是对于很多一线员工来讲，提合理化建议、改善提案是一件很神秘的事情，是一件高不可攀的事情，是一件需要高知识高学问的事情，因此望而生畏，不敢去轻易触碰。本人在富士康就发现虽然工厂要求员工必须多长时间交一篇改善提案，但是绝大部分工人根本就不明白怎样写改善提案，该写什么，因此他们没有任何兴趣，只是当做任务敷衍了事，根本就谈不上什么积极性与创造性了。成为了形式主义，没有任何意义。针对这一点，我们应该对员工进行适当的培训，给他们讲一些怎样提合理化建议的实际案例，让他们明白是怎么回事，最重要的是建立他们的信心，原来提合理化建议是如此简单的事情。

　　最后，告诉各位企业家各位管理人员，相信你的广大员工并充分发挥他们的积极性和潜力，他们会给你更多意想不到的惊喜。