案例评析第四:IBM 公司“心力交瘁”课程与模拟角色


IBM 公司“心力交瘁”课程与模拟角色

 

国际商用机器公司(International Business Machlnes Corpo-ration,IBM)是一家拥有40 万中层干部,520 亿美元资产的大型企业,其年销售额达到500 多亿美元,利润为70 多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。

在计算机——这个发展最迅速、经营最活跃的行业里,其销量居世界之首,多年来,在《幸福》杂志评选出的美国前500 家公司中一直名列榜首。

IBM 公司追求卓越,特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说,IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做,都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵,会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足,计划严密,结构合理。一到培训结束,学员就可以有足够的技能,满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员,其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。

这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失,同时,也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来,该公司更换的第一线销售人员低于3%,所以,从公司的角度看,招工和培训工作是成功的。

IBM 公司的销售人员和系统工程师要接受为期12 个月的初步培训,主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。

其中75%的时间是在各地分公司中度过的;25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲,这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户,从实际工作中得到体会。

此外,还经常让新学员在分公司的会议上,在经验丰富的市场营销代表面前,进行他们的第一次成果演习。有时,有些批评可能十分尖锐,但学员们却因此增强了信心,并赢得同事们的尊敬。

该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户,也不会送名不合格的学员去接受培训,因为这不符合优秀企业的概念。

销售培训的第一期课程包括IBM 公司经营方针的很多内容,如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM 公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上,该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中,始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。

现场实习之后,再进行一段长时间的理论学习,这是一段令人“心力交瘁”的课程:紧张的学习每天从早上8 点到晚上6 点,而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。

在商业界中,人们必须学会合理安排自己的时间,他们必须明白:“充分努力意味着什么?”“整个通宵是否比只学习到晚上10 点好?”课程开始之前,像在学校那样,要对学员分班,分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。

经过一段时间的学习之后,考试便增加了主观因素,学员们还要进行销售演习,这是一项具有很高的价值和收益的活动。个用户判断一个销售人员的能力时,只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低,商业界就是一个自我表现的世界,销售人员必须做好准备去适应这个世界。

有时,学员们的所作所为还保留着某些学生气,他们对培训课程的某些方面感到不满,遇到这类情况,公司就会告诉他们:“去学校上学,你们每年大约要付15000 美元的学费。所以,应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律,同时,也是你们学习经营的第一件事。”一般情况下,学员们在艰苦的培训过程中,在长时间的激烈竞争中迅速成长,每天长达14~15小时的紧张学习压得人喘不过气来,然而,却很少有人抱怨,几乎每个人都能完成学业。

IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中,没有一天不涉及这个问题,并始终强调要保证演习或介绍的客观性,包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。同时,对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧,以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话,就必须先看看是否是一个有意义的项目,如果其它因素并不适合这个项目的话,单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。

该公司采取的模拟销售角色的方法是,学员们在课堂上经常扮演销售角色,教员扮演用户,向学员提出各种问题,以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验,可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。

另外,还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量,如联络技巧,介绍与演习技能,与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习,教员们都给出评判。

特别应提出的是IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习,它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。

通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度,甚至决策能力等都清楚地表现出来。

由教员扮演阿姆斯特朗案例人员,从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中,学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题,他们必须接触这个组织中几乎所有的人员,从普通接待人员到董事会成员。

由于这种学习方法非常逼真,每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以,每一个参加者都能像IBM 公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题,提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。

 

 

 

 

抛砖引玉:

作为一名曾经的销售员和一名现任的管理咨询师,在经历过系统的人力资源学习及应用后,我可以很负责任地告诉你:在中国大陆,要照搬IBM公司对销售人员的这种培训模式,对于大部分企业来说,几乎是不可能的——至少在可以预期的未来十年内是这样。原因嘛,一如我在介绍《笑着离开惠普》时提到的那样,这种培训模式,是需要大量的金钱来堆砌的——想想看,12个月的培训期,还是初步的!在完成培训之前,销售人员是不能单独去跑业务的。而中国大陆的大部分企业,目前还没有这种财务积累,像IBM这样财大气粗的企业毕竟还不多见;而且,从另一方面来说,也缺乏这样系统的内部销售培训课程积累。

但是,这是不是就意味着在销售人员的培训方面,我们就不能从IBM里学到什么东西呢?答案当然是否定的。他山之石,可以攻玉,更何况IBM这种老牌的大企业呢。

案例中有句话,我是非常认同的:“不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员,其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。”中国大陆企业,尤其是销售导向型企业,总是不能理解这句话。现在不少企业(尤其是像保险、证券等行业)的通行做法是,给予销售人员极少的培训,然后就派其出去跑业务,利用其人脉资源进行业务活动。一段时间过后,其潜力开发殆尽了,炒之,再招人,再炒,如此循环。很明显,这种做法是极端短视的一种行为,案例中也对其进行了说明,这里我就不班门弄斧了。我只是想说,以后你倘若担任了企业里最高领导人或者人力资源方面最高领导人的时候,千万记着,要将企业做大做强,这种饮鸠止渴的做法就不要玩了。我们看看,IBM公司近年来更换的第一线销售人员低于3%就知道IBM公司的培训是做得多么的成功了。3%,天哪,我只能怀疑,这个数字的水份有多大。在国内,销售人员的流动率能够低于20%就已经算是不错的了,而IBM公司能做到3%,由此可见,我们离国际化的大公司,差得不是一点半点。

从大的方面讲,公司是有战略的;而从人力咨源方面来说,也是有人力资源战略的。人力资源战略必须服从公司战略,而培训,则必须服从人力资源战略。所以,作为人力资源方面最高领导人的你,从一开始就要根据公司战略定下人力资源战略,你的小弟们才有可能根据人力资源战略来制定具体的战术。比如说,你所在的公司,究竟是想永续经营、基业长青呢,还是想捞一把就走?如果是后者,则要从短期目标出发,以争取在最短的时间内取得最大的收益,还搞什么培训呀,抓住这帮Sales仔,讲讲公司发展与制度,谈谈人生和理想,洗洗脑(比如什么“Just do it”、“掌握自己的命运”、“没有试过又怎么能确定自己的极限”等等),就可以让他们赶赴战场了;但如果是前者的话,则必须细细思量。频繁的人员流动从来就不是一家永续经营企业的成长之道,员工的稳定性才是王道。如何让员工死心塌地地为公司卖命呢(呃,其实我应该说“与公司共同发展”)?丰厚的薪酬,完善的福利,有效的激励,都不错,但不要忘了,培训。对员工的培训,直接影响着员工的去留。持续而完善的培训,除了发送一个“公司想要永续经营”的信号外,设想一下,公司为了培训一名新员工,花费了大量的精力与金钱,而且可以在可以预见的未来,员工还能得到持续的培训以支持其不断进步。请问,有哪一位员工能够拒绝这种能令自己持续升值的好事情呢?从信息经济学的信号发送理论来说,公司舍得花大本钱来培训员工,就说明了公司对员工的重视,而绝不是仅仅为了榨取员工的最大剩余价值;那员工也自然投桃报李,进行等价交换,在很长的一段时间内为公司服务了。《孙子兵法》有云,“上下同欲者胜”,说的怕就是这种情况了吧。

 

——金海湾企业管理咨询·咨询师·评 http://www.ggcnet.com