依据八项目自成立以来三位项目经理的管理理念，我们技术部要确立一个目标管理的核心管理方法。

目标管理按以下6个方面加以讨论。我们的讨论必须要达成共识，以团结一致，提高工作成效，提高业务水平，从根本上说，也是要提高我们自身的人生发展。

目标管理包括的6个方面：介绍、工作思路、组织结构、部门定位、个人定位、推进方式。

 

1、介绍

 

会议主要介绍目标管理的要求即解决问题。

同时介绍技术工作的新的工作思路即标准化，希望大家能够达成共识。

工作思路最初的来源，是借鉴了广联达成本管理软件的管理思路。

背景：80后在工地现场。

讨论一下意义：通过创建自己的标准，来满足公司、甲方、政府等各方面日益增多的要求，使标准成为自己的优势。

我们的标准是什么，不是有国家、地方的标准么？我们的第一条标准就是：确定要不要实行这些标准。为什么这么说呢，因为定位不清。

目标管理我们用三个层次划分：首先是3个基本架构文件总结的技术部内部的工作，其次扩展到2个方面的管理即安全和质量管理，最后结合物资、工程、经营等工作，达到1个目标即项目部的综合管理目标。

达成共识是会议的目标。

 

2、工作思路

 

基本架构文件是一个实现标准化的工具。

有效执行需要做到标准化。

标准化不能僵化，需要具有开放性、灵活性、时效性。

我们通过创建和推进完善技术部的基本架构文件，来实现标准化。

如果要利用好基本架构文件，大家都要想想如何去执行，要加强沟通，对于部门目前缺少权力基础的状况，那么就要确定自己能协调的程度有多大。

 

基本架构文件有一个作用：它把技术部门的事务图表化呈现出来，让大家都清晰的知道要做什么、怎么做、达到的标准是什么。

方经理说过，我们要慢慢地积累经验，最后总结出我们自己的东西，等所有的东西都完善了，事情也就都缕顺了。

有了基本架构文件，因为我们都清晰地知道我们目前的水平，那么，只要我们有点滴的努力，就会有点滴的结果，这些结果我们不会因为微小而看不到，所以看到结果的我们，就会因每日的努力产生信心。

 

基本架构文件的设计特点：开放性、灵活性、时效性。

文件把部门的事务及流程分类，就像有了一个个篮子，杂乱的事务放到篮子里就完成了。

质量、安全、经营工作，技术都有参与，先搞好自己的事情，目标是为了服务其它部门，最后达成项目的目标。

有了标准，便于团队合作和信息交流共享。

可以先把重要的事务作出规定，今后按规定执行，即可以实现重点先行的原则。

水无定型，但有定势。规程资料规定要百分之百的符合要求，这是不科学的，所以我们只要求按分类要求去做事情，做的如何，可以慢慢改进。

标准不是圣旨，不是不可改变的，标准必须可以改变，要有时效性。

日常要积累，每完成一种类型的工作，就要把流程或标准总结出来。这些积累的流程或标准就依据基本架构文件进行分类，这样便于修改。就像超市里的鸡蛋，每个鸡蛋都有个位置，有了坏的一眼就可以看到并拿出来。鸡蛋没有坏的时候，就是标准有效的时候。

 

3、组织结构

 

目标管理要求部门的成员必须具有团队意识。要荣辱与共。

通过基本架构文件，可以将部门的组织结构变为一个团队。团队的特点就是，部门内的人都是面对面地工作，可以方便地交接工作，即可以方便地合作，使组织高效运行。

技术部必须要高效运行，因为日常需记录和研究的工作过多，不高效，必然完成不了工作，即不高效就会低效，就会落后，就会拖项目的后腿。这是不被允许的。

实际上，技术不仅仅是技术部的技术，每个部室都有自己的技术工作。

技术部更像是项目的秘书部，但同时还是项目的技术决策部门。我们部室内的每个人，首先要做好自己的秘书，同时还要尽快提高自己的技术水平，以指导施工。

我们的组织改进目标是：通过完善各项工作的流程，使线性组织变为网状组织。即每个人的工作流程相互交叉，大家自觉完成，而不是完全依靠领导授权和教授。

 

4、部门定位

 

我们的共识有两句话：第一句，标准化是我们的工作方向。第二句，通过标准化的工作方式，实现项目的最终目标。

这个共识简单点说，就是部门的工作理念：每天总结和进步。

国家在发展，公司在发展，项目在发展，所以我们的工作也要有提高，这是必然的事情。

国企一样可以改变。国企内的员工工作一样可以充满活力。

公司在项目推行项目成本管理软件，今后全面推广项目整体的管理软件，只是时间的问题。我们要先行一步。

按公司的说法，不搞“这些东西”，最后就会被淘汰。

标准化并不可怕，关键要达成共识。

标准化可以一步步来，只要我们愿意，我觉得，我们会有些成果。

希望技术部的同事们达成共识。

 

部门的实际工作展望：

确定综合管理的目标。

综合管理的目标要求工作重点放到解决问题上来。技术工作很多事务是挑错误，即提出问题，但我们的目的是纠错或补漏，所以必须有能力解决问题。

完成进度一直是项目首要强调的重点工作。

目前进度第一。只强调进度会出很多问题，但技术部在这个位置，必须强调和推进综合管理。我们通过标准化，要有新的工作思路。

要研究质量管理和安全管理。通过质量交底会等形式，支持质量部门工作。要关心安全工作，因为结构安全和方案安全是大质量的问题，安全工作不能分割。

不要只想着技术部的庞杂工作。没有什么条条框框，鼓励配合工长尝试直接对分包进行工程管理。

要了解物资、经营的工作。加强相互配合，要有相互制约。

推进新的工作方法的过程中，原有的线性组织体系还保留，主要是监督和指导。所以流程架构文件确定的责任人，指的是主要对最终归档和中间过程跟踪负责，是对所负责的流程有推进的责任。

 

5、个人定位

 

我们要有“社会人”的定位。

社会人互相之间存在着交互关系，存在关系就存在矛盾，所以工作中也存在着必然的矛盾。

对于这些矛盾，必须要有平和的心态。

在实际的工作中，有些矛盾表现为不公平。不满是没有效果的，如果你有能力，要抓紧时间学习和提高。

方经理说过，提高到一定档次，再往上提高就困难了。所以年轻时的机会只有一次，不要计较细枝末节的东西。

沟通不仅仅是融洽关系便于工作，关键还是要达成共识。

要善于沟通。对上级逆向沟通，下级纵向沟通，平级横向沟通。

工作要主动。

根据领导安排做事的是人手，自己主动做事的是人才。

团队内的个人要认同团队的共识。

我们在一个团队内，如果不做事，甚至有副作用，是不被允许的。不是每个领导都能将把人安排到合适的位置。

工作要达到标准化，还是要提醒一句：必须要有依据。

每个人都要研究规范和相关的标准。

工程技术管理的依据分类：设计图纸、现行规范、变更洽商等变更文件、图纸或变更文件指定的图集做法、政府的红头文件。

必须要有记录，包括工作内容的记录和执行效果的记录，后一种相当于总结，有总结才能有标准化。另外要对现场执行进行跟踪，发现问题后解决问题，能解决问题，标准化才有意义。

明确目标和主次：我们的标准化只是工作方向而不是工作目标，所以要利用标准化省出时间研究工程实务，省出时间做出更好的方案，更好地指导现场施工。

部门目标是综合管理，个人目标就是解决问题。

理论联系实际能提高你的贯彻力，必须要下到现场。

如果方案写的很好现场却没有执行好，那么我们的工作是零。技术、现场绝不能是两层皮。

珍惜时间！

 

 

 

6、推进方式

 

要有授权。

要有监督和反馈。

标准化工作的推进形式：计划每月或不定期开一次会议，进行总结和推进。对技术部内部人员，要求每人每周作出一个流程、收集一个标准。

 

关于心态：

人对改变的反应一般就是抵制，这是在正常不过的了。

就像北京市推进公交车刷卡时大家的反应，回忆一下，非常经典。包括我在内，都是在冷嘲热讽，有说做给外国人看的，有说公交等刷卡效率太低，有说两个门上车改成一个门上车根本上不去的，说什么的都有。但实际情况呢？

改变会带来烦恼和恐惧，但它会带来积极的力量。

我们的组织结构没有变，任务量也不大，是渐进地推进一个想法。大家的态度呢？

 

你要了解你能做什么以及做的程度如何？自己做达到结果，还是按要求去做？

工作都有时间要求和一定的标准。你必须要先了解这些，然后再去工作。

 

大家要有求胜的欲望。实际操作的工人被称为“工人师傅”，我们之所以是管理人员，在于我们会总结、能提高。一线的管理人员最有资格做出自己工作的流程，所以我们会成功。