管理大师彼得·杜拉克(Peter Drucker) 认为，最能鉴别主管效能高低的关键因素，就是能否珍视时间。在他的《有效的管理者》(The Effective Executive)一书中这样明确指出「人不善于管理自己的时间，」。本书出版于1966年，距今已40年。但时至今日，无论是经理人、高阶主管、管理者或知识工作者，依旧陷于同样的困境里。
杜拉克很了解主管的处境。他指出，主管的时间通常是属于别人的，若以实际从事的活动来界定主管的角色，则主管应可被界定为组织的「俘虏」。杜拉克亲身观察，许多主管都是用大量的时间，做许多看似一定要完成的事情，但实际的贡献或成效，却是少之又少。
时间管理五大秘诀
l 详细记录时间运用情形
l 反省自己的时间管理策略
l 找出完整的时间区块
l 重要的事最优先，一次只做一件事
l 解决浪费时间的根源
◎详细记录时间运用情形
对于时间管理，杜拉克建议的第一步骤便是记录下自己的时间支配情形，然后从中分析出哪些是毫无生产力、浪费时间的活动，并且尽可能排除这些浪费时间的因素，重新思索和安排自己的工作内容和行程。
杜拉克曾经请一位自觉记忆力良好的董事长，说明自己的时间支配情形。该名董事长万分确信自己把时间井然有序地切割成3个部分，分别用在高阶主管、重要客户和投身小区活动上。但根据秘书连续6周的纪录，董事长几乎没有从事上述活动，大部分的时间反而都是担任调度者的角色，追踪熟识客户的订单，然后不断打电话到工厂，要求工厂处理订单。
这就是主管自我感知和实际情形的落差。因此，杜拉克建议主管欲获致成效的第一步，就是记录自己真实的时间运用情形。主管不一定要亲自记录，最好是交由秘书或助理完成，但重点是要切实记录下来，而且要当场记下，不要事后凭记忆。就算无法经年累月地进行，至少每年也要有两次、每次持续3—4周地执行这项记录工作。
一旦形诸文字，主管几乎毫不例外地会发现自己把时间用在许多枝微末节的事情上。唯有透过切实记录，并且反复地省思自己的时间支配情形，才有可能重新思索和安排自己的行程。
◎反省自己的时间管理策略
完成时间纪录之后，就可进第二步骤，即系统化的时间管理。杜拉克指出，管理者必须从纪录中找出无生产力、浪费时间的活动，并且尽可能避免。首先管理者问自己几个问题：
1．「如果根本不做这些事情，会怎么样? 」：如果答案是「不会怎么样」，那就应该停止浪费时间在不会有任何成果的事情上。
杜拉克发现，有些大忙人之所以忙，是因为他们从不错过任何事。他以一位自称两年内只有耶诞夜和新年在家吃晚餐的执行长为例，其实很多晚宴根本只是礼貌性邀约，他参加了反而徒增对方困扰；更有多达三分之一的餐会是就算公司任何一个高阶主管都不参与，也不会影响公司业绩。因此，如果一项活动对于组织或自己毫无贡献，就该学习说不。
2．「在时间纪录上的所有活动中，哪一项是可交由其他人完成，而且就算没能做得更好，也可以做得一样好的? 」：杜拉克在此提到了管理学有关「授权」的议题。授权并非意味着把自己的分内事推给其它人，而是如果某件事是可以交由其它人轻易地完成，就应该交付出去。主管应该把省下来的珍贵时间，拿去做更重要的事情。
3．「在我(主管)所做的事情当中，有哪些事浪费了你(部属或其它同事)的时间，但对于你的效能却是毫无贡献的? 」：主管固然可以排除浪费自己时间的活动，但有些时候，他们浪费的其实是别人的时间。杜拉克认为，这种现象没有明显症状，但还是可以透过提出上述问题来发现，而且要不怕听到真话。
例如，某高阶财务主管明知开会很浪费时间，却还是要求所有部属开会，而参与者为了表示出兴趣，又会提出至少一个(多半是不相干的)问题，结果会议变得阵容庞大而冗长。主管的出发点是好的，他希望信息畅通，而且不要有人被排除在外，但其实部属也跟他一样觉得开会很浪费时间。
在询问部属意愿后，该名主管想出了新的方法：他在开会前，送出一份书面表格，注明本次会议的与会者、时间地点及主题，若其它人觉得需要了解相关信息，可自行决定是否参加，但会后一定会立即接到会议内容的完整摘要，并欢迎提出意见或评论。相较于先前动辄十几个人厂起开会，耗掉一整个下午，如今只有少数几人和秘书(负责记录)与会，前后只要一个多小时，而且没人觉得被排除在外。
◎找出完整的时间区块
无论是记录和分析时间，或是排除不重要的活动与浪费时间的因素，都是为了让主管可以腾出时间从事更重要、对组织或个人更有贡献的工作。然而，无论多么「大刀阔斧」，主管所剩余的时间还是不会太多。
杜拉克认为，主管真正可以自由支配、而且可用来从事重要事务的时间，很少可以占到工作时间的四分之一。而且组织规模愈大，用在维持团队合作和运作的时间就愈长，从事有生产力的活动的时间就愈短。因此，主管要管理时间的最后一个步骤，就是找出一段完整的时间，专心地完成重要的事。
有些主管会选择一周在家工作一天；有些则会在一周内安排半天，专门用来处理重要事务；另一个更常见的方法则是「早起」，亦即每天上班前，安排90分钟在家工作，之后再准时上班。一般而言，早起工作还是比把工作带回家更有效率，因为忙了一天的主管，通常到晚上都已累到没办法把工作做好了。
杜拉克指出，有效的主管永远都会控制自己的时间，不但会连续记录日志、定期分析，还会为重要活动设定完成最后期限，以了解时间是否在掌控范围内。
◎重要的事最优先，一次只做一件事
在记录和分析，并且挪出可以用来做事的时间之后，接下来就是做出成果和有所贡献。杜拉克认为，获致效能的秘诀，便是「专注」。换言之，重要的事情摆第一，而且一次只做一件事。
一次只做一件事，意味着迅速完成任务；而愈能够集中时间、心力和资源，实际完成的任务就愈多、愈多元。杜拉克还指出，找出优先完成的重要事项，其实很容易，许多主管之所以无法专注，困难便在于找出哪些是次要的事，亦即决定什么事不要做。到了执行的阶段，决定事情该做与否，需要的不是分析，而是勇气，而这种专心致力和决心，就是领导力的展现。
对时间管理，杜拉克早已发出警语：「时间是最稀有的资源，除非能够管理时间，否则无法管好任何事。」时间管理是主管获致成效的首要之务，杜拉克告诉我们，这是一项可以学习的纪律，只要我们开始分析自己的时间，做真正重要的事，而且有说「不」的勇气。
◎解决浪费时间的根源
透过时间纪录来诊断和分析时间运用情形，多半是用在主管可控制的活动范围内。然而，有些时候，组织管理不善或制度设计欠佳，也是导致时间浪费的重要根源，而且浪费的是全体员工的时间。杜拉克指出了4个这类浪费时间的根源：
l 组织缺乏制度或远见
这种现象常见于组织内部反覆出现的危机。杜拉克指出，在他当顾问时，若要分辨一家工厂是管理有方或经营不善，最简单的方法就是：管理得当的工厂，是一个安静的地方。换言之，管理得好的工厂，其实是很枯燥无聊的，因为所有的危机都已经被预见，并且早已转化为例行事务。
杜拉克对于「例行事务」的定义是：即使是不具备特殊技艺的人，也能在无须进行判断的情况下，完成先前必须是近乎天才的人才能完成的事情，因为一位非常有才干的人，早已在克服昨日危机的过程中，将宝贵的经验记录、并传承下来。因此，组织如果周期性出现同样的问题，都是组织文化马虎和懒散的症状。
l 组织人浮于事
杜拉克主张组织的人力要精简。他认为，人员一多，人们就会花更多时间在「互动」、而非工作。因此，管理者若发现自己有十分之一左右的时间是用在处理人事问题、争端嫌隙、司法诉讼或团队合作等问题，那么人力肯定是太过庞大。杜拉克认为，在一个精实的组织里，人人都有移动的空间，不会彼此相互碰撞挤压；他们会有时间完成自己的工作，无须总是花时间在解释自己的工作。
l 组织运作不顺畅
这个现象最明显的症状就是会议过多。杜拉克认为，按照定义，会议是对于组织缺陷的一种让步，因为人不是在开会，就是在工作，无法同时进行这两件事。
在设计得非常完美的组织架构里，理论上是不用开会的，因为人人都已掌握自己为完成工作所需了解的一切，而开会只是因为在某些特定情况下，所需的知识和经验并不在同一个人的脑袋里，因而必须集思广益。因此，会议必须是例外，而非常规。一个人人不断在开会的组织，是一个没人在做事的组织。假设时间纪录显示，组织成员发现有多达四分之一或更多的时间用在开会，那么这就是一个有问题的组织，显示工作内容或部门划分太过分散。
l 信息不流通
杜拉克认为，信息若无法做到实时畅通，就会浪费在很多无谓的时间在联系沟通。此外，信息的呈现也要清晰易懂，不要让接获信息的人还要花时间解读或诠释。
根据杜拉克观察发现，想要有效管理时间，可透过五步骤达成：首要记录和分析自己每天的时间支配情形，反省自己的时间管理策略，然后集中时间做最重要的事；最后找出浪费时间的根本原因，着手解决他们。
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