请先充分暴露问题——无库存管理
无库存管理首先是帮助企业暴露问题的手段！在推进无库存管理的过程中，人们将不得不针对工作的本质完成思考，不得不针对问题完成认真的思考。
遗憾的是，在推进无库存管理的时候，我们很多的管理者会用这样的语言拒绝实行：“你看看，压缩库存后出现了多少问题？”
即使是日本同样著名的汽车厂，实施无库存管理也很难
在了解丰田生产方式的人中，几乎所有的人都对无库存管理有着非常深刻的印象，甚至是带有几分羡慕的心态，其中的原因很简单——确实只有丰田公司做到了无库存管理。
下面这个案例就能很好地证明做到“无库存”有多不容易。
同样是日本的一家著名汽车公司，它花费了很长的时间和各种各样的努力，试图做到无库存管理。有意思的是，在一次猛烈的台风过去之后，丰田公司因为交通受阻、供货商无法供货而全面停产了，但这家汽车公司却依然能够生产。于是他的老板非常愤怒地说：“不是说已经实现了无库存管理吗？既然无库存，没有人送来零件，为什么还能继续生产呢？”
为此，在这家汽车厂的中高层管理者中，很长时间弥漫着一股怨气——我们在猛烈的台风之后，做了那么多的努力才使生产没有停止，为公司避免了那么多的损失，为什么还要“骂我们”？
这家公司的管理者仅仅看到了“在猛烈的台风之后，努力使生产不停下来，可以为公司避免很多损失”，却没有认识到“没有建立起无库存管理，每天都会给公司带来很多的损失”。
由此可以看出，即便是日本企业，即便是和丰田公司一样生产汽车的知名企业，要做到无库存管理仍然很难，而更困难的是让管理层认识到“无库存管理”的真正含义。
同样的问题，如果摆在中国企业的管理者面前，我们的管理者会如何面对呢？其难度是可想而知的。
人们对无库存管理的理解往往仅停留在“物流的层面”
在绝大多数人眼中，无库存管理属于物流范围。因此他们认为，无库存管理所要做的就是尽可能压缩库存量。这样的看法不能说是错误的，但是将无库存管理局限在库存领域和物流领域却是非常片面的。
以前在和国内的研究机构或企业讨论无库存管理的时候，很多人轻松地罗列出了“无库存管理的好处”，比如：
l 减少在制品。
l 使得流动资金的周转更加迅捷，减少了公司的资金成本。
l 因为现场的在制品减少了，所以更容易打造整洁的工作现场，尤其是生产车间。
如果站在企业经营的角度，再进一步深入思考的话，还可以发现更多的“好处”：
l 由于去除了仓库，所以可以减少一部分占地和库房建设。
l 由于没有仓库，所以搬运量减少，因此也减少了一些成本和损耗。
这些评价都是非常正确的，也可以从丰田等日本企业的资料中看到。然而，很多人却并没有认识到，“无库存管理其实是帮助企业暴露问题的手段”。
在推进无库存管理的过程中，必须要针对工作的本质、针对问题进行认真思考。很多人恰恰因为没有做好发现问题和解决问题的思想准备，没有看到在推进无库存管理的过程中，首先挑战的是管理者“否定自己”的勇气和智慧，结果，在推进无库存管理的时候，我们很多的管理者又会反过来拒绝实行无库存管理，他们会说：“你看看，压缩库存后出现了多少问题？”
在没有库存的情况下，当事人更需要认真思考
我们可以用一个例子来说明企业的库存与思考之间的关系：车间主任要求小张制作A零件，并为小张无限量地提供了制作零件所需要的材料，那么，小张不仅拥有了充分的备用资源，同时也拥有了允许做错的条件，在这样的条件下，小张在工作的时候会有多高的认真度呢？（请注意：没有“认真度”作为保证，工作成果的质量会有保证吗？）
接下来我们可以尝试“推进无库存管理”——车间主任只给小张一份制作A零件所需要的材料，此时小张的这个岗位便进入了“无库存”的状态。只有一份资源的小张会怎么做呢？显然，此时的他必须认真地去完成以保证不能出“任何失误”。（请注意：如果对于每一次的工作，当事人都必须进入“认真思考”的状态，他的产品质量、工作质量会没有持续的提高吗？）
通过上面的事例不难发现，库存量为零也就意味着操作者没有“失败后的替代品”，这就要求操作者必须准确地完成操作。什么叫做“准确地完成操作”呢？就是要准确地完成每一步操作的具体内容并完全达到成果标准——这就要求当事人必须在操作之前认真地思考。
企业在推进无库存管理的过程中将发现更多的问题，完成更多的思考
在企业日常管理的时候，如果采用无库存管理的思想，并实施一系列的具体措施，就有机会达成这样的效果：所有的人都会因为手头没有更多的备用品，从而必须做到“一次操作合格”。
当然，这并不是一件容易的事情，要做到这一点，就必须使每一个个体、每一个小组在每一天的每一项具体工作中，都要认真思考一系列现实的问题：如何减少操作中的各类失误，如何让自己不再重复曾经的错误，等等。
在不断压缩库存量的过程中，即便是很小的问题，也可能因为备用品不足而需要再一次提出申请，领取相关材料和零件。将这类申请进行统计后，企业就可以从不同层面去把握各个环节上所出现的问题，并通过对问题出现的频率、性质的进一步分析，提高接下来的工作的针对性。
这样，一个人、一个小组、一个车间乃至一个事业部都可以每天控制当天所发生的问题，从而使得第二天的工作更有针对性。
从日常工作的角度，怎样理解无库存管理的精髓
显而易见的是，企业在上述的努力过程中，最大的挑战和阻力都将来自管理者——因为他们首先要设计出科学的体系，因为他们首先要面对越来越多、越来越复杂的问题！
从这个角度讲，无库存管理的精髓所体现的是：
1.在现场为操作者提供一种帮助——使其在工作中不得不认真思考。正因为他认真思考，才会使完成同一种工作的时间不断被压缩，效果将不断改善。
2.在现场的操作者，可以借助与无库存管理相关的一系列工具，提高自己操作的熟练度和准确性。比如，他们可以看到自己的前任曾经遇到过哪些问题，曾经发现了哪些更有效的方法。
3.由于没有库存，所以要求操作者必须一次操作合格，那么在整个流程的节拍设计上，就要求一系列有形的指标更加科学、具体。因为生产线上没有多余的库存，所以任何意外都能被迅速发现，这样所有人就都可以在分析原因、研究对策方面贡献更多的智慧。如此循环往复，操作的熟练度、准确性、节拍、手持量等一系列指标都将得到进一步的改善。
如果一个企业中的个人、小组、车间、事业部直至整个企业都能够在每一天的工作中不断改善一系列有形的工作指标，就会使进一步推动认真思考的工作更容易进行，同时也就形成了一种良性的互动：让人们在工作的时候针对重点环节、重点操作进行思考，在工作之后可针对下一次的工作如何改善而继续思考。
看到无库存管理的最大好处，也就是看到了无库存管理的最大困难
从物流管理和企业经营的传统角度，可以罗列出无库存管理的诸多好处。
比如：“减少在制品”；“使得流动资金的周转更加迅捷，减少公司的资金成本”；“因为现场的在制品减少了，所以更容易建设整洁的工作现场，尤其是生产车间”；“由于去除了仓库，所以可以减少一部分占地和库房建设”；“由于没有仓库，所以搬运量减少，因此也减少了一些成本和损耗”……
然而，在其中最大的好处“通过发现问题和解决问题，从而实现思维质量的提高”面前，所有这些可以看到的利益的总和，对于无库存管理能够给企业带来的整体利益和深刻变化而言，自然也就只能占一小部分了。
有趣的是，无库存管理的魅力和挑战就在于：无库存管理所能提供的最大好处，恰恰正是推进无库存管理的最大阻力。
一部家喻户晓的电影中有句这样的台词：“21世纪什么最宝贵？人才！”那么，什么是21世纪最宝贵的人才呢？答案无疑将定格在发现问题和解决问题上！这也就是为什么在讨论一个企业的核心竞争力时，一定会将员工的思维方式、员工的价值观、企业持续创新的能力、彻底消除各种浪费的能力、迅速而准确的信息系统的能力等列入其中的原因。
不难发现，所有这一切都必须和人们的思考认真度、工作认真度相联系，换句话说，如果没有绝大多数员工的系统性工作，没有他们针对具体问题所完成的富有价值的思考，所有这些核心的竞争力都无法成立。
对无库存管理的误读，是推进无库存管理的最大阻力
我国几乎所有试图推进无库存管理的努力都无功而返，其原因就在于国内绝大多数企业在推进无库存管理的时候，仅仅将注意力局限在库存领域，局限在物流和传统的经营领域。所以经常会出现这样的争论：“虽然压缩了一部分在制品，节省了一部分流动资金，但却出现了其他的问题。”
当勉强地将原有的库存量压缩之后，就会出现各种各样人为或者非人为的“意外”，从而使生产的各个环节出现不同的等待。这样的结果当然是企业难以接受的，于是这种难上加难的恶性循环，逼迫改革者不得不放弃原有的初衷。这样的一种努力，在管理者迷失了努力的方向之后，除了“不了了之”的结果，人们还能期待什么呢？
“压缩库存、推进无库存管理的努力，其结果证明是在瞎折腾。”令人遗憾的是，这样的意见往往可以在企业中取得最终的胜利。太多的人会认同说：“为了节省一部分流动资金而造成更多的问题，最终也无法让企业获利，所以不可以推进无库存管理。”看到了吗，这就是在理解上出现误差之后，难以让更多的中高层管理者看到真正的问题所在！
改革的难点在于为“我将怎样改变自己”给出答案
改革总是困难的，因为人们会有一种对现状的留恋，会有一种对未知的恐惧。推进无库存管理的改革更加困难，因为人们必须在推进无库存管理的改革中变革自己的思维！
面对留恋和恐惧和对变革自己思维的抵触，如果不能正确地指出推进的方向以及改革的着手点，推进无库存管理的努力永远只会是美好的空想。
无库存管理其实是帮助企业发现问题的工具，是帮助人们针对工作、针对问题进行认真思考的工具，然而，太多的企业却用“减少库存之后问题太多，所以不能推进无库存管理”作为理由，拒绝向更高的管理水准迈进——看到了吗，这就是对无库存管理的误解！
如果管理者不纠正这样的认识，不做好解决一系列具体问题的准备，企业就永远不可能进入“无库存管理”的状态。
当面对“企业怎样推进无库存管理”这一命题的时候，管理者首先需要的不是针对“无库存管理”设计这样或者那样的方案。如果管理者没有认真思考“我将怎样改变自己”这一问题，没有回答“我将如何面对因为推进无库存管理而持续出现的各类问题”这一问题，那么即使给出了某个“关于推进无库存管理的方案”，也将难逃“流产”的最终结果。
结 论
无库存管理挑战的是人们习惯的思维！因此，推进无库存管理的过程，其实就是人们思维变革的过程。正因为如此，即使是日本的优秀企业，在推行无库存管理时也将遭遇非常大的困难。
也恰恰因为同样的原因，我们的管理者完全可以通过推进无库存管理，帮助自己更快地提高自身的思维质量。
企业的经营状态体现在并取决于所有员工工作的状态；所有员工的工作状态体现在并取决于管理者的工作状态；管理者的工作状态体现在并取决于其思维的质量。因此，我们的管理者成功提高自身思维质量之时，就是企业持续改善经营状态之时。
无库存管理首先是帮助企业暴露问题的手段！在推进无库存管理的过程中，人们将不得不针对工作的本质完成思考，不得不针对问题完成认真的思考。
遗憾的是，在推进无库存管理的时候，我们很多的管理者会用这样的语言拒绝实行：“你看看，压缩库存后出现了多少问题？”
即使是日本同样著名的汽车厂，实施无库存管理也很难
在了解丰田生产方式的人中，几乎所有的人都对无库存管理有着非常深刻的印象，甚至是带有几分羡慕的心态，其中的原因很简单——确实只有丰田公司做到了无库存管理。
下面这个案例就能很好地证明做到“无库存”有多不容易。
同样是日本的一家著名汽车公司，它花费了很长的时间和各种各样的努力，试图做到无库存管理。有意思的是，在一次猛烈的台风过去之后，丰田公司因为交通受阻、供货商无法供货而全面停产了，但这家汽车公司却依然能够生产。于是他的老板非常愤怒地说：“不是说已经实现了无库存管理吗？既然无库存，没有人送来零件，为什么还能继续生产呢？”
为此，在这家汽车厂的中高层管理者中，很长时间弥漫着一股怨气——我们在猛烈的台风之后，做了那么多的努力才使生产没有停止，为公司避免了那么多的损失，为什么还要“骂我们”？
这家公司的管理者仅仅看到了“在猛烈的台风之后，努力使生产不停下来，可以为公司避免很多损失”，却没有认识到“没有建立起无库存管理，每天都会给公司带来很多的损失”。
由此可以看出，即便是日本企业，即便是和丰田公司一样生产汽车的知名企业，要做到无库存管理仍然很难，而更困难的是让管理层认识到“无库存管理”的真正含义。
同样的问题，如果摆在中国企业的管理者面前，我们的管理者会如何面对呢？其难度是可想而知的。
人们对无库存管理的理解往往仅停留在“物流的层面”
在绝大多数人眼中，无库存管理属于物流范围。因此他们认为，无库存管理所要做的就是尽可能压缩库存量。这样的看法不能说是错误的，但是将无库存管理局限在库存领域和物流领域却是非常片面的。
以前在和国内的研究机构或企业讨论无库存管理的时候，很多人轻松地罗列出了“无库存管理的好处”，比如：
l 减少在制品。
l 使得流动资金的周转更加迅捷，减少了公司的资金成本。
l 因为现场的在制品减少了，所以更容易打造整洁的工作现场，尤其是生产车间。
如果站在企业经营的角度，再进一步深入思考的话，还可以发现更多的“好处”：
l 由于去除了仓库，所以可以减少一部分占地和库房建设。
l 由于没有仓库，所以搬运量减少，因此也减少了一些成本和损耗。
这些评价都是非常正确的，也可以从丰田等日本企业的资料中看到。然而，很多人却并没有认识到，“无库存管理其实是帮助企业暴露问题的手段”。
在推进无库存管理的过程中，必须要针对工作的本质、针对问题进行认真思考。很多人恰恰因为没有做好发现问题和解决问题的思想准备，没有看到在推进无库存管理的过程中，首先挑战的是管理者“否定自己”的勇气和智慧，结果，在推进无库存管理的时候，我们很多的管理者又会反过来拒绝实行无库存管理，他们会说：“你看看，压缩库存后出现了多少问题？”
在没有库存的情况下，当事人更需要认真思考
我们可以用一个例子来说明企业的库存与思考之间的关系：车间主任要求小张制作A零件，并为小张无限量地提供了制作零件所需要的材料，那么，小张不仅拥有了充分的备用资源，同时也拥有了允许做错的条件，在这样的条件下，小张在工作的时候会有多高的认真度呢？（请注意：没有“认真度”作为保证，工作成果的质量会有保证吗？）
接下来我们可以尝试“推进无库存管理”——车间主任只给小张一份制作A零件所需要的材料，此时小张的这个岗位便进入了“无库存”的状态。只有一份资源的小张会怎么做呢？显然，此时的他必须认真地去完成以保证不能出“任何失误”。（请注意：如果对于每一次的工作，当事人都必须进入“认真思考”的状态，他的产品质量、工作质量会没有持续的提高吗？）
通过上面的事例不难发现，库存量为零也就意味着操作者没有“失败后的替代品”，这就要求操作者必须准确地完成操作。什么叫做“准确地完成操作”呢？就是要准确地完成每一步操作的具体内容并完全达到成果标准——这就要求当事人必须在操作之前认真地思考。
企业在推进无库存管理的过程中将发现更多的问题，完成更多的思考
在企业日常管理的时候，如果采用无库存管理的思想，并实施一系列的具体措施，就有机会达成这样的效果：所有的人都会因为手头没有更多的备用品，从而必须做到“一次操作合格”。
当然，这并不是一件容易的事情，要做到这一点，就必须使每一个个体、每一个小组在每一天的每一项具体工作中，都要认真思考一系列现实的问题：如何减少操作中的各类失误，如何让自己不再重复曾经的错误，等等。
在不断压缩库存量的过程中，即便是很小的问题，也可能因为备用品不足而需要再一次提出申请，领取相关材料和零件。将这类申请进行统计后，企业就可以从不同层面去把握各个环节上所出现的问题，并通过对问题出现的频率、性质的进一步分析，提高接下来的工作的针对性。
这样，一个人、一个小组、一个车间乃至一个事业部都可以每天控制当天所发生的问题，从而使得第二天的工作更有针对性。
从日常工作的角度，怎样理解无库存管理的精髓
显而易见的是，企业在上述的努力过程中，最大的挑战和阻力都将来自管理者——因为他们首先要设计出科学的体系，因为他们首先要面对越来越多、越来越复杂的问题！
从这个角度讲，无库存管理的精髓所体现的是：
1.在现场为操作者提供一种帮助——使其在工作中不得不认真思考。正因为他认真思考，才会使完成同一种工作的时间不断被压缩，效果将不断改善。
2.在现场的操作者，可以借助与无库存管理相关的一系列工具，提高自己操作的熟练度和准确性。比如，他们可以看到自己的前任曾经遇到过哪些问题，曾经发现了哪些更有效的方法。
3.由于没有库存，所以要求操作者必须一次操作合格，那么在整个流程的节拍设计上，就要求一系列有形的指标更加科学、具体。因为生产线上没有多余的库存，所以任何意外都能被迅速发现，这样所有人就都可以在分析原因、研究对策方面贡献更多的智慧。如此循环往复，操作的熟练度、准确性、节拍、手持量等一系列指标都将得到进一步的改善。
如果一个企业中的个人、小组、车间、事业部直至整个企业都能够在每一天的工作中不断改善一系列有形的工作指标，就会使进一步推动认真思考的工作更容易进行，同时也就形成了一种良性的互动：让人们在工作的时候针对重点环节、重点操作进行思考，在工作之后可针对下一次的工作如何改善而继续思考。
看到无库存管理的最大好处，也就是看到了无库存管理的最大困难
从物流管理和企业经营的传统角度，可以罗列出无库存管理的诸多好处。
比如：“减少在制品”；“使得流动资金的周转更加迅捷，减少公司的资金成本”；“因为现场的在制品减少了，所以更容易建设整洁的工作现场，尤其是生产车间”；“由于去除了仓库，所以可以减少一部分占地和库房建设”；“由于没有仓库，所以搬运量减少，因此也减少了一些成本和损耗”……
然而，在其中最大的好处“通过发现问题和解决问题，从而实现思维质量的提高”面前，所有这些可以看到的利益的总和，对于无库存管理能够给企业带来的整体利益和深刻变化而言，自然也就只能占一小部分了。
有趣的是，无库存管理的魅力和挑战就在于：无库存管理所能提供的最大好处，恰恰正是推进无库存管理的最大阻力。
一部家喻户晓的电影中有句这样的台词：“21世纪什么最宝贵？人才！”那么，什么是21世纪最宝贵的人才呢？答案无疑将定格在发现问题和解决问题上！这也就是为什么在讨论一个企业的核心竞争力时，一定会将员工的思维方式、员工的价值观、企业持续创新的能力、彻底消除各种浪费的能力、迅速而准确的信息系统的能力等列入其中的原因。
不难发现，所有这一切都必须和人们的思考认真度、工作认真度相联系，换句话说，如果没有绝大多数员工的系统性工作，没有他们针对具体问题所完成的富有价值的思考，所有这些核心的竞争力都无法成立。
对无库存管理的误读，是推进无库存管理的最大阻力
我国几乎所有试图推进无库存管理的努力都无功而返，其原因就在于国内绝大多数企业在推进无库存管理的时候，仅仅将注意力局限在库存领域，局限在物流和传统的经营领域。所以经常会出现这样的争论：“虽然压缩了一部分在制品，节省了一部分流动资金，但却出现了其他的问题。”
当勉强地将原有的库存量压缩之后，就会出现各种各样人为或者非人为的“意外”，从而使生产的各个环节出现不同的等待。这样的结果当然是企业难以接受的，于是这种难上加难的恶性循环，逼迫改革者不得不放弃原有的初衷。这样的一种努力，在管理者迷失了努力的方向之后，除了“不了了之”的结果，人们还能期待什么呢？
“压缩库存、推进无库存管理的努力，其结果证明是在瞎折腾。”令人遗憾的是，这样的意见往往可以在企业中取得最终的胜利。太多的人会认同说：“为了节省一部分流动资金而造成更多的问题，最终也无法让企业获利，所以不可以推进无库存管理。”看到了吗，这就是在理解上出现误差之后，难以让更多的中高层管理者看到真正的问题所在！
改革的难点在于为“我将怎样改变自己”给出答案
改革总是困难的，因为人们会有一种对现状的留恋，会有一种对未知的恐惧。推进无库存管理的改革更加困难，因为人们必须在推进无库存管理的改革中变革自己的思维！
面对留恋和恐惧和对变革自己思维的抵触，如果不能正确地指出推进的方向以及改革的着手点，推进无库存管理的努力永远只会是美好的空想。
无库存管理其实是帮助企业发现问题的工具，是帮助人们针对工作、针对问题进行认真思考的工具，然而，太多的企业却用“减少库存之后问题太多，所以不能推进无库存管理”作为理由，拒绝向更高的管理水准迈进——看到了吗，这就是对无库存管理的误解！
如果管理者不纠正这样的认识，不做好解决一系列具体问题的准备，企业就永远不可能进入“无库存管理”的状态。
当面对“企业怎样推进无库存管理”这一命题的时候，管理者首先需要的不是针对“无库存管理”设计这样或者那样的方案。如果管理者没有认真思考“我将怎样改变自己”这一问题，没有回答“我将如何面对因为推进无库存管理而持续出现的各类问题”这一问题，那么即使给出了某个“关于推进无库存管理的方案”，也将难逃“流产”的最终结果。
结 论
无库存管理挑战的是人们习惯的思维！因此，推进无库存管理的过程，其实就是人们思维变革的过程。正因为如此，即使是日本的优秀企业，在推行无库存管理时也将遭遇非常大的困难。
也恰恰因为同样的原因，我们的管理者完全可以通过推进无库存管理，帮助自己更快地提高自身的思维质量。
企业的经营状态体现在并取决于所有员工工作的状态；所有员工的工作状态体现在并取决于管理者的工作状态；管理者的工作状态体现在并取决于其思维的质量。因此，我们的管理者成功提高自身思维质量之时，就是企业持续改善经营状态之时。