企业如何进行授权管理，是企业管理的一个深刻命题。只要是稍具规模的企业，老板都不可避免地面对这个问题。

2003年，我第一次担任副总经理的时候，尚未非常清晰地意识到授权管理的问题，后来随着工作环境的变化，逐渐对授权管理有了越来越深刻的感受。

一直以来，我在授权管理的问题上从未出现过差错，除了人品的选择之外，更重要的是我一直很重视执行过程的管控监督，但我对授权管理还是存在认识上的模糊，直到几年后研习日本经营战略的时候，综合以往的经验，才逐渐理清企业授权的整体思路，实践至今，未见错漏。

一、授权基础：企业规模超过125人，就必须实施授权管理。

企业失败最常见的原因是两个：用错人和资金链断裂。用错人的背后即意味着授权管理失当的问题。

企业不能将授权看作一种潮流，必须具备实实在在的具备授权需求。什么企业需要考虑授权呢？以我经验：衡量授权的最佳标准是人数的划分。企业人员的多少意味着管理工作量的增大。

日本战略经营体系的精细化管理程度较高，对授权管理的基础有严格的量化标准。日本企业经过反复衡量，认为一个管理者负责管理五个人最为合适，而管理层级最优化标准为五层，即125人的团队为最优化配置。企业成员超过125人，就必须实施授权管理！

中国普遍的管理标准界定为6-8人，普遍也赞同五层结构，以此类推出180-320人，超越这个团队人数，即要求企业实施授权管理。

切记，是必须！不是考虑。这里，我们所说的“授权”是一种非常专业的高端措辞。

按我的实践，一般情况下，企业团队达到七十人这个界限，就应该进行小规模的部门授权，如果达到125人的规模而不实施授权管理，老板多半已经处于救火员状态，疲于奔命。以我感悟，七十人的团队与一百人的团队在管理角度而言，具备精微的差异。七十人以下的团队还勉强可以靠人情义气维系，一旦突破七十人，甚至达到一百二十人以上的团队规模，就必须运用专业的管理策略进行企业运营。以此推断，结合我的经验，我认为日本体系的125人界线更为专业。

当然，上述分析是在排除劳动密集型的生产制造类企业而构建的，非一概而论。劳动密集型企业大部分的企业成员处于生产制造工人的基层，对管理者的管理要求相对偏低。

二、授权制度：主要由职能、监控、激励三大制度构成，是授权实操的第一步！

很多企业老板由于长期扮演救火员角色，或自知某些专业能力的欠缺，导致身心疲惫，从而不得不进行授权管理。但无论是我从旁见证，还是与朋友交流得知，授权不当导致的管理混乱是一种非常常见的现象。造成这种问题的主要原因有二：第一是缺乏有效的授权制度；第二是使用错误的授权对象。

人世间，权名色利是人性的四大渴求，惹万千苍生竞相折腰。由于权力的特殊性，导致权力场的种种黑暗与腐败。过度的权力优越感，往往容易扭曲人的纯良本性，因此，授权制度的诞生就是为了最大程度对权力进行规管监督的。

我曾仔细研究发现，绝大部分授权不当的事件背后，都普遍存在缺乏专业授权制度规范的问题。一架没有制动系统的高速火车是令人担忧的。

构建专业的授权制度是企业授权实操的第一步，它主要由职能、监控、激励三大制度构成。

㈠、职能制度：这个制度详细规范了受权者的职责与职能范畴。如果是受权者从事的是销售、管理或者研发工作，则需要进一步将职能进行数字量化，并以制度形式确立，不同的级别进行不同权限的额度划分。如不同级别的财务签字上限分别是多少，是否具备人事权，人事权最高权限为哪个级别等等。

㈡、监控制度：这个制度对受权者各阶段的任务目标进行量化规定。企业之所以考虑授权管理，就是因为高层精力与时间有限，难以处理更大量的工作，或者自知缺乏某些专业能力，如技术研发等，因而产生授权，所以在实践当中，监控过程相对较难，而监控每个阶段的量化分解目标则容易操作很多，也符合实践需求。我之所以在往昔的授权工作中没有出现过大的过错，主要是依靠此点做得较好。

㈢、激励制度：这个制度将主要从正面角度驱动受权者执行任务。该制度必须以正面奖励作为主导，占据权重地位，在大多数情况下，应该完全抛弃处罚措施，特别是面对高管人员的授权管理，处罚制度将大大伤害员工的心理，起到反效果作用。在多数放权实操过程中，激励制度都是可免去的，因为它一般都直接应用原有的企业薪酬激励制度，只有在极少数情况下，需要特别制定新的激励制度。如巨人网络初期研发征途游戏的时候，面对当时的从盛大拉来的研发团队就给出业内特殊的激励政策。

三大制度既彼此互补也相互牵引，循环运转，从而为企业构建一个出色的授权体系，确保企业平稳发展，保障授权者的最终利益。

三、授权对象：受权者的能力是否可以承担权力赋予的任务，此点极为关键！

单纯建立了严密的授权制度是不够的，必须确保有合适的受权者，受权者在接受权力使命之后将负责具体任务的实践操作。衡量受权者合适与否，依然是人力资源体系老生常谈的话语：德才兼备。

我们需要明白，即使再周密的授权制度都是在尽最大的能力规范保障授权行为的正常运行，并非百分百的完美制度，这个世界也不可能存在绝对完美的制度，因为再完美的制度也不可能制约人性的欲望。因此，逆向导致受权者的道德要求。

道德是一项难以完全界定和量化的感性事物。任何的调查和考核，都只可以作为一种参考性的依据，对此，管理者应该深思。职业道德的问题，更多还是结合授权者多年的实践经验，以伯乐相马的眼光去识别人才。将职业道德结合授权制度，是最可保证授权行为正面化的有力保障。据我实践，只要将两者融合，基本上不会出现太大问题。但实践的侧重点，依然是建立在制度上，道德人情，实在不是一个很好界定的东西。

更重要的一点，就是受权者的能力是否可以承担权力赋予的任务，此点极为关键！能力与权力不匹配，所有的授权都是徒劳无功的。这种能力的实践在监控制度的阶段性目标分解中将浮出水面，是比较容易界定的。据我观察，很多企业在实施授权的时候，经常出现对象能力不匹配的现象。

制度的欠缺与能力的错位，是企业授权失败的两大主因。还有一个可能性，就是老板对待授权问题的心态摇摆，在欲放不放之间，破坏了正常的授权行为。