在往日的工作当中，我曾多次接触企业变革，既有主导也有参与，既有成功也有失败。由于见识与能力所限，以及不同的企业现状需要区别对待，因此我至今难以对企业变革进行全面系统的论断，仅就昔日浅薄的经验，提炼为变革要点作为推敲。

一、   老板因素将决定一场企业变革成败的百分之七十，甚至百分之百。

老板绝对是企业变革成败的关键所在！老板的态度将决定一场变革成败的百分之七十，甚至百分之百。缺乏老板强硬支持的企业变革，即使赢得百分之九十九成员的支持，也几乎是必败无疑的。

以我经验所得，基于各种因素考量，绝大部分企业变革主导者都非老板亲自上阵，老板本人往往扮演一个幕后推手的角色，所以，变革主导者能够得到老板多大程度的支持，则显得极为重要。

以我观察，幕前主导者往往是一位企业空降兵，主导者应理顺企业相关体系，摸索清晰运营脉络，必要时需初步建立一定的权威性，在取得与老板意见高度一致的情况下，方可开展真正的变革工作，这个过程，需要耗时两个月左右，部分大型企业甚至需要耗费半年到一年的时间，否则往往欲速则不达。

衡量老板对变革的决心，主要体现在三个阶段。第一个阶段是变革之前；第二个阶段是变革之初，第三个阶段是变革之中。

很多老板在变革之前，沟通顺畅，也对幕前主导者显示出斩钉截铁的坚决态度，而往往真正开始企业变革的时候，便会产生犹豫和退缩的心态。我见过不少老板在变革之初，誓言旦旦，而一旦深入，便产生摇摆心态，原来的誓言与支持，渐行渐远，导致幕前主导者陷入名不正言不顺，甚至无官无权的尴尬局面。言语说话，过瘾一把，真刀实干，可是要流血流泪的。多次事实印证，这种状况往往最终导致了变革的失败。

变革中期，新旧两股体系的斗争已经呈现白热化，彼此为了争斗有限的企业资源，将不约而同地将变革推向最高潮，资源争夺的重点将是对人的争夺，其中对老板的争夺，尤其重要。纵观历朝改革，大有甚者不惜以武力强行挟持主上进行变革的，如西安事变。

变革中期将是决定成败的最后一站！这是变革最为惊险的一段路程，成败皆在此刻。不少意志薄弱的老板，就倒在距离成功最近的一段路上。中期基本意味着新旧体系谁胜谁败，大局已定，一场企业变革，只要成功跨越中期，后期基本是水到渠成的事情。

企业变革是一个身心饱受挑战的过程。企业之所以要求变革，自然是久受困扰之故，在整个变革的过程中，历尽艰险，作为幕前主导者自然承受不少的压力与困难，但作为幕后推手的老板，其内心煎熬也是难以言说的，变革的任何得失成败都直接影响着老板的身家性命，焉能熟视无睹？

人生于世，锦上添花易，拨乱反正难。要真正改变老板是一件非常困难的事情，一个老板之所以排除万难实施变革，多半是因为在原有的旧体系内碰得头破血流，身心疲惫，只要日子还过得下去，老板多半是不愿意冒着太大的风险进行改革的。在舒适日子里面敢于变革的老板，往往皆为图谋大事之辈，如王石，冯仑。

二、企业变革只需要取得三分之一的员工支持，即可发动变革。

变革成败的支持者主要取决于两部分：第一是支持者的身份，如老板、股东等重要人物的支持往往以一敌百；第二就是企业普通员工的支持数量。

很多管理者认为企业变革需要争取至少百分之六十的企业成员的支持，其实是不对的。一场企业变革，主导者只需要取得三分之一的员工支持，即可向旧体系发起挑战。

按我观察，企业里面一般存在三部分人，一部分是旧体系的既得利益者，他们反对变革；一部分是备受压抑者，他们有一定的变革需求，主要由老板或者中基层员工组成；一部分是散布于各阶层的员工，他们意志薄弱，心态摇摆，改革对他们现状都没有太大的伤害与得益，容易随波逐流。

变革的过程当中，我们需要不断强化变革支持者的心智，坚定他们对变革的支持，同时努力争取中间摇摆层员工的支持，量化变革之后，他们将获得的收益，将他们纳入变革阵营，共同对抗反对者，即使不能顺利争取到中间层的支持，也应该努力淡化他们的敌对心态，不至于他们投奔敌方阵营。

无论是企业变革，还是运营管理，管理者应该抛弃非黑即白的硬性思维，适当允许灰色地带的存在，并且加以运用，使得变革可以顺利推进。

无论一个企业的规模如何，销售额如何，作为一个企业，就一定会存在问题，不是这样的问题就是那样的问题，作为一位出色的企业管理者，需要具备过人的大局观，确保企业在存在问题的情况下，顺利前进，在前进中，不断修复问题，处理问题，解决问题。

三、企业变革的方式只有两种：自上而下或者自下而上，取决于老板意志和企业现状。

企业变革的方式只有两种：自上而下或者自下而上。企业采取哪一种变革方式，主要取决于老板的意志和企业现状。

自上而下是属于暴风骤雨式的企业变革，行此策略者不是贪功好进之辈，便是雄才大略的狮虎之徒，先抓命脉，再修枝节。主要是通过两点实现：第一点是严厉制裁敌对势力的重要人物，起到警示作用，显示改革决心；第二点是强硬进行薪酬变革，视反对声如无物。其中第一点比第二点更为凌厉，我曾主导的一次变革，也曾通过第一点手法达成良好效果。

薪酬问题是变革内容的核心关键所在，薪酬的变革将直接影响绝大部分企业成员的个人利益，是所有人关心的焦点所在。以我观察，过早涉及薪酬变革的部分，并非明智之举，往往容易造成变革的失败。当然，以提高薪酬作为代价则另当别论。我见证过的一次变革失败主因也是因为过早地进行薪酬变革。

企业变革的第二种方式是自下而上，这个是比较普遍的变革策略，属于温水煮青蛙的形式。主要也是通过两点实现：第一点是先选择容易看见实效的方式推进，如通过渠道变革来提升企业销售额，以变革后取得的业绩差异，通过数字来说话，侧面说服老板，争取更大的信任与支持，同时正面打击敌对势力。第二点是选择对抗性较低的细节部分入手，如梳理组织流程，规范管理制度等，制度与流程的规范，既是老板喜闻乐见的变革成果，也是谋虑深远的一种变革策略，可进可退。制度与流程的最终一旦敲定，其影响是深远的，它将成为一项坚强的盾牌。我在04年主导的食品连锁企业正是采取此种变革策略的，并取得最终的成功。

无论是采取哪一种变革策略，均要求变革主导者时刻保持与老板的顺畅沟通，早请示，晚汇报，不断坚定老板变革的决心，保持变革信息的流畅。这个也逆向要求变革主导者具备良好的大局观，优秀的管理能力，统筹能力，组织能力以及沟通能力。

四、   只有时刻不忘变革的利益主线，方可称得上是真正的企业变革。

企业变革的本质，就是新旧利益群体展开的利益博弈，是一场崛起势力对决既得利益群体的利益对决，这个也是为何需要特别慎重对待薪酬变革的根本原因。

熙熙天下，皆为利之往来，企业是一个典型的名利场，所有的成员都在这个场内或多或少地追名逐利。老板尤重之，区别只是小老板追小利，大老板逐大利而已，生意人和企业家的差异亦在此断然分水，天上人间。

我和许多企业人士交流，发现很多人对企业变革都怀有莫名的冲动感，在不断的臆想中，幻想变革中的风起云涌，渴望感受呼风唤雨所向披靡的成就感与优越感，中层员工的这种臆想心理更为突出。这种心理的背后，基本是为了改革而改革，背离了改革的本质，也背离了老板的利益意志，终究是要失败的。

企业为何采取变革这种颇为冒险的裂变策略？是因为企业老板希望获取未来更大的利益收获，为了更大的未来利益，老板方才愿意暂时舍弃眼前的短期收益。在眼前的短期利益与长期利益产生博弈的时候，只要时间跨度不太长，绝大多数的人会选择眼前的短期利益！为数不少的老板断然放弃改革，除了因为心态的摇摆，更重要的是不能舍弃短期利益的受损！此为人之本性，这种品性导向也决定了大人物与小人物的终极气魄。正是基于此点，所以很多时候实施企业变革的时候，采取第二种温和策略进行变革推进。毕竟，我们不能要求所有的老板都是经天纬地的雄才大略之辈。小心谨慎，亦为上策。

只有时刻不忘变革的利益主线，方可称得上是真正的企业变革。所有的企业变革，都是为了企业老板获取更大利益服务的，体系的清晰，结构的顺畅，效率的提高等等都是这个获利过程的一个副产品而已。

企业变革的背后，是一种人性的利益博弈。在这个过程当中，需要对人性有深刻的洞察与感悟，这是一条铁血铺就的牺牲之路，成功越大，牺牲越大，风险越大。在这条道路上，从来就没有浪漫主义的温床。变革，从来都不是一件好干的差事。