2005年出版了许多全球化的书，包括「世界是平的」、「The Only Sustainable Edge」（台译边缘优势巨变）、「Three Billion New Capitalists」(全球经济新霸主)，今年Davos经济论坛的主题也是中/印崛起对全球化的冲击，它们都是从外国角度来阐述现象，但对台湾企业而言很难理出方向。

全球化的大趋势是专业分工包括「Outsourcing」（委外经营）和「Offshoring」（境外营运）。许多台湾企业已经变成全球大厂不可或缺的伙伴；另外，台湾企业往往透过制程创新（process innovation），而非产品创新来维持客户关系。

这些变化对传统的企业财务思维造成新冲击。企业和少数客户之间的关系会越来越紧密（不利上市），而企业也可能要作某些业务切割重组，以利引进策略伙伴或分工转型。如何切割，重新定位母子公司也是一大挑战。

连台积电也不得不转型：蔡执行长宣布将强化DFM（Design for Manufacturing）策略，提供标准化设计服务，整合「设计」和「制造」以降低成本，增进对客户的附加价值。换言之，逐渐脱离纯晶圆代工，走向价值链整合，否则就会面临张董事长所谓的「成长的极限」。

全世界是一个连结的经济体，但是企业却是独立个体，从财务结构来说有许多矛盾。全球化的结果是客户会跨地域、跨公司要求更好，更多，更快的服务。中小企业不能像台积电作体制内的转型，也必须逐渐从「垂直分工」走向策略联盟式的「虚拟垂直整合」。

台湾企业的第一个策略选项是「和有能力和国际资源接轨的龙头企业整合或联盟」。去年许多电子大厂（鸿海、华硕、广达、光宝）都作了购并整合。为什么大者恒大？因为要生存必须提供total solution，但其门坎却越来越高。

还有一个方式是「利用国际资金，整合国内资源」，台新金引进新桥资本十亿美元，收购彰银是一个例子。企业可以区分经营权和所有权，将自己变成国际资金最重要的经营伙伴，及运作大中华的平台。

「被国际龙头企业整合，纳入全球供应链体系」是第三个选项。去年福兴、大亿、堤维西的大陆厂都卖给了外资，其实创造被整合价值也是一种策略，可以加速全球布局。最后，企业可以学习明基大胆「利用国际资金、整合国际资源」，利用全球企业的中国情结，迅速组建微笑曲线的两端。

台湾企业还可以投资两种明日的趋势，第一是「工业设计」：过去我们专注在IC design和IT design（外机构件和内零组件设计），未来应走向IS（Industrial Style）design。第二是「有新兴市场布局的外国企业」：高端产品我们可帮欧美企业ODM，但对低价产品应学习以自有品牌营销第三世界(如:印度、俄罗斯)。

有人认为何不利用台湾资本专注产品创新就好？其实重点在于利用全球「外部资源」来创造「策略杠杆」，迅速超前。今天国际资金的力量已经大到可以重组产业链并寡占市场，台湾企业必须懂得「整合国内资源、利用国际资金、整合国际资源」，取得控制市场的关键筹码，才能突破成长极限的魔咒。