上个月，香港机场管理局和杭州萧山机场签署协议，香港机管局投资19.9亿港元，入股改制后的杭州机场，占35%的股权。这座「空中桥梁」是资金、管理、技术和人力资源的全方位合作，代表了香港从珠江三角洲扩展到长江三角洲的战略，并将业务合作提升到股权合作。

台湾政府和民间有许多愿景和创意，但是问题在于不能利用资本，透过组织，来引进人才和落实理念。香港机管区的例子证明了服务、know-how都可以输出及复制。

我们要懂得建立和管理创新的组才能有效将知识财转为资本财。以最近常被讨论的行业为例，不管是「输出型」（如农业）、「输入型」（如旅游业）或在地行业（如文化创意），都只有片面个体经营的思维。台湾需要的是整合性的规划和配套机制，先进的管理，以及企业化的资本运营模式。

我们推销的是「Taiwan Inc.」和「Taiwan Brand」，要创造台湾品牌的国际价值，必须以资本为纽带将产业链串连。2005年是台湾资本市场的分水岭，本益比大辐降低，成交量不断萎缩，上市公司急遽减少，企业合并和海外上市逐渐增加。已上市和未上市公司的「实力鸿沟」会越来越大，未上市企业除非有特别优势，否则发展将很难追得上已上市公司。台湾企业必须改变以上市带动成长的模式，转向用私募M&A和分割等多元手段，进行组织变身和资源整合。

作为第一步，台湾企业应该重组现有的组织架构，切割成不同的公司，并分别在国内外配置不同的元素（营销、生产、财务、研发），每一个子公司可以包含一个以上的元素（例如研发可以同时在美国及台湾），单一地点综合型的组织结构已不能满足要求。

重点不在于对母公司营业额的影响，而是重组的时间点，和不同公司业务比重的分配。另一个考虑是重组后的个体可以和什么资源再整合。中国大陆最近有人提出应该结合政府民间力量，买下沃尔玛。不管这是远见还是傲慢，絶对是跳跃的商业模式。台湾政府和企业唯有积极再造，才能在全球掌握关键主导的力量，缩短和其它国家的「实力鸿沟」。