为什么看起来非常“专业”的工具，用时才发现很不“专业”
为什么看起来非常“科学”的工具，用时才发现很不“科学”
为什么外聘的著名文化专家给自己做文化时，却很不“理想”
一系列的为什么 值得我们深思，
理查德.巴雷特 CTT 工具创始人
层次1：生存意识
企业的首要需求是维持财务稳定，确保生存。如果没有利润来源或缺乏持续的资金流，企业就会很快倒闭。任何一个企业都应该把维持财务稳定当做成头等大事来抓。在这一意识层次，获得成功的先决条件是企业对底线的合理控制。当企业在生存问题上困难重重，对未来充满了深刻的恐惧感时，其对股东价值理念的重视也会急剧减弱。在这种情况下，领导者的注意力便会完全集中于追求季度利润，而忽视了其它的因素。这将导致过度控制、微观管理和过于谨慎的行为，并产生惧怕风险的倾向。以这种方式运作的企业往往不愿意与其它公司结成战略联盟，而更倾向于收购。收购的目的也仅在于资产的获得，所购得的人员和地块仅被其当成用以获取利润的、可开发的资源。对于法律法规的遵守，它们也尽量做到最少。处于这一意识层次的企业，充满了深刻的恐惧感。在这一层次获得成功的关键，则在于保持良好的财政绩效和对员工安全的重视。没有了利润，企业便无法投资于员工福利，无法创造出新产品，更无法与客户和当地社区建立起良好的关系。所以，财务稳定是第一基础，对任何企业都有着至关重要的意义。而员工是企业的最大资产，因此保证员工健康和安全也有着相当的重要性。
层次2：关系意识
企业的第2层次意识需求即为保持和谐的人际关系和良好的内部沟通。如果与员工、客户和供应商的关系处理不好，企业的生存便会面临严重威胁。对处于这一意识层次的企业来说，最为关键的，便是建立员工对企业的忠诚度和归属感，同时让客户感受到企业对他们的关怀。产生归属感的前提是坦诚沟通、互相尊重和对员工的认可，而关怀感的产生则有赖于企业对客户的友好态度、及时回应和听取客户意见。当这一切都齐备时，员工群体及客户群体的忠诚度和满意度均会升高。良好的传统和惯例也会有助于关系的加固。然而，归属感和尊重态度的缺乏都将导致企业的分裂、意见分歧和员工的不忠诚。如果领导层都是关起门来开会，或是不敢公开地交流，员工则容易对企业产生最坏的猜想，内部结派和流言也会变得普遍起来。当领导层关注的是个人的成功而不是企业的成功时，内部便会出现竞争。当领导层出现了“山头割踞”，相互指责、内部竞争和信息阻隔也就变得普遍起来，企业的文化扰动指数将随之增高。家族企业的运转通常都源于层次2意识，因为它们难以信任家族之外的人担任管理层职位。
层次3：自我尊严意识
企业意识的第3层次关注的是绩效以及绩效的衡量，即对企业运转的所有关键性指标保持平衡且密切的关注。在这一意识层次，企业所重视的是如何通过采取最佳的实践方法及提高质量、生产力和效率来实现自身的最佳绩效。制度和流程的重要性被大大突出，各项战略措施也纷纷出台，目的在于获取理想的企业绩效。流程再造、“六西格玛”和全面质量管理是这一次层次所用的最典型的绩效管理方法。对处于这一意识层次的企业来说，最具关键性的，则是创建一个具有持续改进功能的文化体系。而要实现持续性的改进，前提便是对于优秀表现应具有完善的激励机制。出于集中控制的目的，处于这一意识层次的企业往往具有等级性较强的组织结构，“自上而下”是其首要的决策方式。这种等级结构也为奖励那些注重自我成功的企业个人提供了机会。严密的等级结构除了有利于满足管理层对名誉、地位和自我尊严的需求外，通常不具有其它作用。为了维持集中控制，处于层次3的企业通常制定出各种规章制度，来约束并整顿其业务的方方面面。过于集中于这一意识层次的企业往往容易沦为管理者的权力仓库，僵化的权力官僚机构，或仅仅变成一个具有超自我实现欲的内部竞争者的群体。此时，除非企业能开始从注重内部转向注重外部，否则其面临的将是最终的失败或瓦解。
层次4：转换意识
企业意识的第4层次所关注的讨论是适应性、员工权利和持续学习。对处于这一层次的企业来说，最为关键的是如何激发创新，从而开发出新产品和新服务来抓住市场机会。这就要求企业具有良好的适应性和承担风险的意识。要成功应对这一意识层次所带来的挑战，企业必须积极吸纳员工的想法和意见，让每一个人都感觉到自己的声音正在被听取。这就要求领导者和管理者们敢于承认这样的现实――“不是所有问题我们都能解决，我们需要员工的参与”。对于许多领导者和管理者来说，这是一个需要新技能的新角色，也指出了培养管理者情商具有重要性的原因所在。企业是由众多希望获得平等与自由的人所组成的群体，而管理者必须具有从中促成良好绩效的能力。员工希望企业能看到他们身上的责任感，而不是对他们时时刻刻施以紧密的监督和管理。这一意识层次潜在的危险之一，便是对统一意见的过分执着。虽然达成某种程度的一致意见有其本身的重要性，但不管怎样都需要做出一个最终的决定。鼓励所有员工像企业家一样思考和行动，是企业在这一意识层次获得成功的前提。员工身上所体现出来的责任感变得更强，企业结构的等级性得以弱化，团队合作受到鼓励，个人发展和人际关系技能也获得更多的关注。把保持多样性作为获取新想法、新点子的积极因素。除非所有员工和团队都具有共同的方向感或目的，否则，即使这种转变能给员工带来更多的自由和平等，也不可能完全达到所希望结果。因此，向意识的第5层次进行转换，便尤显必要。
层次5：企业意识
企业意识的第5层次所关注的讨论是文化凝聚力的建立和集体行动能力的发展。要实现这两个方面，领导者和管理者必须将个人事务放在一边，优先保证共同利益的实现。对处于这一意识层次的企业来说，最为关键的，是建立起共同的愿景和价值理念体系。共同愿景能够明晰地体现出企业的意图，并给予员工统一的目标和方向。共同的价值理念体系能够对决策过程提供一定的指导。当价值理念转化为行为时，便能够产生一定的约束力，对行为的自由度起到限定的作用。企业的所有制度和流程都要对这些价值理念和行为有所反映，并对那些不愿保持言行一致的个人施加适当的影响。建立起互相信任的氛围，是在这一意识层次获得成功的前提。而产生信任的前提，则是企业的公平、公开和个人能力。将员工的个人使命感与企业愿景加以结合，便能在企业的各个层级创造出一种对工作尽职尽责、充满热情的氛围。当个人具有了某种激情，个人的生产力和创造力也将随之增长。在层次5的企业中，失败变成一种经验，工作也就变得有趣。企业要在这一意识层次获得成功，关键是要建立起一种强大的、积极的、独特的文化，从而使自身区别于其它竞争对手。而企业文化也将成为企业品牌的一个部分。这对于服务型的企业来说尤为重要，因为在这些企业中，员工与客户以及公众的联系是相当紧密的。在这一意识层次以及之后的意识层次上，企业都将通过内部提升的方式来保持其独特的文化。
层次6：社群意识
企业意识的第6层次所关注的讨论是企业内部联结的进一步深化和扩大企业的外部联结。对内的重点在于帮助员工通过工作来寻求个人的自我实现，而对外的重点则在于与商业伙伴、当地社群或在某些情况下与非政府组织结成互利的合作关系或联盟，换言之，就是与所有利益相关方结成同盟。对处于这一意识层次的企业来说，最为关键的问题，是获得员工和客户的认可――该企业正通过其产品、服务，对当地社群的投资，或为全人类谋取福利的意愿来实现其对世界的贡献。必须让员工和客户感觉到该企业对他们以及他们的未来是有所关注的。处于这一意识层次的企业，往往会通过一些额外的举动来证明它们是富有责任感的公民。它们给员工放假去做志愿服务，或者向员工所参与的慈善机构捐资，以此来支持并鼓励它们的员工参与到当地社区的活动中去。在这一意识层次，企业所创造的是一个有利于员工超越自我的环境。企业不仅在职业成长方面支持员工追求卓越，也在个人成长方面鼓励员工实现自我极致。培养领导者强烈的执着感，是企业在这一意识层次获得成功的前提。领导者必须意识到，他们不仅要为企业的发展指明方向，而且要把自己当成员工们的仆人。他们必须创造一个有利于所有员工将个人使命与企业愿景和使命相结合的环境。在这一意识层次，领导者必须使自己成为企业员工的指导者，为企业的持续发展和规划建立起充足的人才储备。因此，领导能力的发展被赋予了显著的重要性。
层次7：服务意识
企业意识的第7层次所关注的讨论是前一意识层次的延续――进一步深化企业的内部联结，同时继续扩大企业的外部联结。对内的重点在于建立一个富于伦理、谦逊与同情心的企业氛围，而对外的重点则是对当地、国家乃至全球活动的参与，积极为全人类和全球环境创造一个可持续发展的未来。对处于这一意识层次的企业来说，最为关键的，是在整个企业中培养起一种深层的社会责任感。在这一意识层次，企业不仅关注社会公正与人权问题，也关注生态及全球环境。对公共利益和后代福利的长远承诺以及无私的社会服务，是企业在这一意识层次获得成功的前提。此外，企业要在这一层次上获得成功，还需在与员工、供应商、客户、股东和当地社群的一切往来中，都持以最高的道德标准。它们必须时刻考虑到自己的决策和行为所可能带来的长期影响。