（续）福田汽车的“链合创新”：创新的创新（一）
“链合”的范围，是“整个产业链上下游企业之间以及相关产业”
20世纪90年代起盛行于世的管理信息化使美国汽车企业的供应链管理效率大增，信息技术所涵盖的范围，是供应链上下游企业。日本的丰田生产方式更是仅指汽车生产中的JIT、看板管理等等，主要是与上游零部件供应商打交道的管理技术与思想。而福田汽车链合的范围超出了供应链和生产的范畴，与零部件供应商合作、也有可能与零部件供应商的供应商合作；与经销商合作，也有可能与所在当地的媒体和汽车市场合作；与相关产业合作，是福田汽车站在产业和产业链的高度，考虑社会经济和产业发展特点来进行福田汽车的各项决策和行动。
2008年10月，王金玉到笔者所在的公司讲演，所有在座者都很期待这位“神”人对汽车行业的高见。然而，一个多小时的讲演过去，除了PPT底板上福田汽车的钻石标志外，没有提到一句汽车，更没有提及福田，通篇是对中国经济形势的判断、对中国产业结构的理解、对中国必须发展重化工业的见地。稍显沉闷的讲演倒也罢了，发展重化工业跟他、跟福田汽车又有什么关系？
只有懂行的人才能发现其中的玄机：一辆汽车的上万个零配件带动着数十个相关行业，这些相关行业的发展关系着汽车业的发展，汽车业是对一国产业结构、经济实力和技术水平的大检阅。换言之，一个汽车企业能成就多大的事业，与国家产业结构和经济实力息息相关，中国重化工业的发展关系着汽车业的发展和福田汽车的未来。
如此广泛的“链合”范围，代表了福田汽车从起步就具有的产业思维和战略眼光，这是福田汽车事业成功的根基。
“创新”的目标，是“为同一个战略目标或更有竞争力的新产品”
自1996年“百家法人造福田”起，福田汽车与他人的共赢合作层出不穷，以1999年整合湖南华裕动力机械有限公司为例：该公司前身是湖南动力集团1992年与台湾一家企业成立的合资企业，由于产品结构不合理，技术装备落后等原因，虽有3万台的年设计生产能力却无以发挥作用。福田汽车重组后，全面接收企业资产和员工，向当地政府承诺确保职工就业，并投入资金进行生产线和设备改造，投产当年就实现销售收入1.03亿元。
在“为同一个战略目标或更有竞争力的新产品”的共赢之路上，福田汽车以其对市场需求的精准判断和强大的市场营销、品牌运作能力，在协作中发挥着主导作用。与国美电器挟强大的终端放量强令家电厂家血本促销的做法不同的是，福田汽车将这种共赢的合作视作长期行为，追求与合作方自身未来发展的求同存异，并不因处于主导位势而欺诈合作方，福田汽车善于寻找合作方与自己在经营思路和价值取向上的共同之处，以此为基础开展基于共同战略目标或新产品的合作。
福田汽车与潍柴动力的合作是最好的例证。潍柴是中国发动机行业的领军企业，近几年，与福田汽车一样选择了国际化战略，福田汽车的目标是成为国际知名的汽车制造企业，潍柴动力的目标是整合世界发动机资源，实现“民族动力，国际潍柴”，两个战略目标和价值观趋同的企业，很快从一般合作走向链合创新，前文提到的“P-V-FOUR”工程就是福田汽车、潍柴动力与两家国外企业共同开发、设计国际领先的汽车动力产品的“链合创新”行为。
在世界汽车发展史上，整车装配企业与上下游企业联合，以研发、制造和销售“更有竞争力的新产品”是大型汽车企业的惯常作法。这种基于产品的产业链联合使身处同一产业链上的所有相关企业结成了紧密合作的战略伙伴关系，是现代企业竞争由企业与企业之间的竞争向产业链与产业链之间的竞争转变的典型代表。福田汽车“链合创新”的目标与常人又有所不同：“同一个战略目标”在前，其后才是“更有竞争力的新产品”。有人说福田汽车的“链合创新”本质上是项目管理，从福田“为同一个战略目标”的合作目标上看，笔者对此不敢苟同。基于新产品的合作确是项目式的合作，但是，只要是“项目”就有结束之时。新产品上市后，各个合作者的工作告一段落，大家好说好散，又要为各自的经营目标而奔忙。这样的项目式合作无论有多长，终有一天会“天下没有不散的筵席”。而基于共同的战略目标的合作则是真正的长远合作，是所有合作者与福田汽车心往一处想、劲往一处使，共同追求事业做大做强做久的过程。
“链合创新”的内容，是“开展共同研发、制造以及品牌推广”
汽车产业链之间的协作，一开始是基于供应链协同的制造协作，之后，是进一步的整车装配厂牵头、联合各零部件企业的研发合作，现在，福田汽车将“品牌推广”也纳入到了“链合创新”的内容之中。
福田汽车起步之初靠的是对低端汽车产品巨大市场需求的先见之明，这种竞争优势并非不能被模仿和超越，一旦陷入低层次的同质化竞争，企业将在一片红海中艰难度日直至消亡。只有构建人无我有的核心能力才能确保企业经营的长久，技术是汽车企业持续发展必备的核心成功要素之一。前文所述福田汽车奥铃、欧曼ETX、欧V客车等产品正是通过“链合创新”的共同研发、制造在短时间内推出的新品，市场反响热烈。在新能源企业的研发、制造和品牌推广上，福田汽车又一次交出了优秀的答卷：
2006年4月24日，泰国政府一次性采购了3000辆福田欧V客车，总价值达20亿元人民币，再次刷新了国内客车的出口纪录；
2008年3月，北汽福田与安哥拉公司签订协议，出售330辆福田欧V客车，总价值3200万美元；
2008年8月，福田的混合动力汽车助力北京奥运，参与示范运营，成功在世界面前完美亮相；
2008年下半年，广州政府再度采购200多辆混合动力城市客车。至此，广州街头欧V客车的身影已近300辆；
2008年12月28日，福田汽车与北京市公交集团签订了800辆混合动力城市客车整车及底盘的采购协议，这是目前为止我国最大的新能源汽车采购订单；
……
福田汽车自成立之日起就善于向人取经、与人合作、取长补短，当福田已然成长为一家规模巨大、深具市场号召力的公司的时候，福田更追求与合作伙伴共同“扬长”的长期合作（而非交易式的短期合作），合作的范围更扩展到了品牌推广方面：福田与潍柴动力的合作，不仅是共同研发、制造新品，更包括共同注册、共同拥有的“潍柴欧V动力”发动机品牌；福田与戴克的合资则约定未来的合资公司将实施“双品牌”战略，这是中国汽车工业合资模式的创新。除了品牌，福田还与合伙伙伴共享双方服务网络与零配件销售网络，如此深入复杂的“链合”，对福田在价值链上的统领和协调提出了很高的要求，尤其是品牌推广，是所有研产销工作向市场的一个总汇报，是产品上市的“临门一脚”，更是产品赖以长期面市的根本，是做好真正与合作伙伴长期患难与共的合作，这样的合作不容半点闪失，一旦成功，效力非凡（一旦合作各方心生嫌隙，摩擦频频，打击也是巨大的）。
（未完待续）