（续）福田汽车的“链合创新”：创新的创新（二）

“链合创新”对其他企业的借鉴

不得不说，福田汽车的“链合创新”代表了对工业化、对汽车产业、对企业管理的精深理解。“现代企业的竞争，不是企业与企业之间的竞争，而是产业链与产业链之间的竞争”，任何一个学习现代企业管理的人都明白此话的道理，大学的MBA教育、管理咨询师和培训师们通常列举的案例如香港汇丰商行等都发生在China Mainland之外，而福田汽车的“链合创新”却是发生在中国文化土壤之中，近在咫尺的鲜活最佳实践。

无论是技术还是管理，汽车是最能代表工业革命成果的产业。汽车企业管理的精细、企业间协作的广泛与深入、汽车行业竞争的激烈（强者并非恒强，弱者并非恒弱），使得汽车行业充分代表了工业化的劳动分工、生产经营的社会化和规模化，汽车业的整体管理水平远高于很多其他行业。万科是房地产企业，近年的人力资源策略发生了变化，不在房地产业中招募人才，转而瞄准了汽车业。这固然是因为万科想“象造汽车一样造房子”，但不可否认，万科此举也是因为汽车业的行业管理水平比前两年过惯了舒舒服服挣钱日子的房地产粗放式管理高多了，汽车业的从业人员在粗细的劳动分工和广泛的社会化协作中被熏陶出了很高的职业化水平，十分具备精细化管理的意识和很强的协作精神。

福田汽车的“链合创新”之所以能链合整个产业链上下游和相关产业、在研发、制造和品牌推广上创新，是因为福田强大的市场营销能力。市场经济以市场调配资源，在汽车业中，市场这只“看不见的手”被福田汽车拿来，安在自己身上，发挥了调配资源的主导作用。进一步思考，福田汽车何以能在市场中翻云覆雨，他靠什么？他凭什么？？阅读此文的读者可能还会自问一句：我可以吗？？？

答案是：你可以，只要你具备一定的规模，能象福田汽车那样对市场需求有精准的判断和营销、对产业链协同有高超的管理。福田汽车之所以能在短短12年中发展成为汽车行业的主力军，自始至终，成功的最重要秘诀之一就是对市场需求的精准判断和营销。想当年，是车又不是汽车的农用车谁家做不了？又有谁家发现了它的巨大需求、好好做了？当年中国汽车行业既有大型央企、又有窥视中国市场的国外大佬，哪个不是集中了汽车业的精英，都以为做汽车不能没有技术，都没有发现农用车这种没技术的产品的市场需求（或者发现了也不屑一顾）。再后来，“不大不小、用着正好”的福田小卡又怎样在市场中一鸣惊人的？接着出现的时代、奥铃、欧曼、风景、传奇、欧马可…新品上市的成功率让人咋舌，福田汽车总经理王金玉也因此被人称作“汽车业的预言家”。

消费者真正想要什么？未来可能要什么？回答好这两个问题，就具备了“链合创新”的前提。对人心的透彻理解和引导、把握其实是中国人的强项。我们学习国外的管理理论和实践已经很多了，很不巧，有些理论和实践在中国不管用。吹牛一点讲，福田汽车的“链合创新”比迈克尔·波特的价值链、比丰田的JIT还要升级，涵盖面更广、合作度更深，更重要的是，将市场这只“看不见的手”化为了己有，在“链合”中不求仗势欺人，但求求同存异和长期合作（中庸之道也），这是其他企业非常值得学习的地方。

创新是一个民族的灵魂，通常讲创新、讲自主创新，人们自然而然想到了技术创新上。福田汽车的“链合创新”非技术创新，是管理创新，是创新的创新。任何企业的业务经营都回避不了管理，出自于中国本土商业实践的“链合创新”值得任何一家在中国生存发展的企业深思、借鉴。

（全文完）