不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落！
—— 教会大象跳舞的人，IBM前CEO，郭士纳
AMD迎来40周年不惑之典。在这样一个令业界弹冠相庆的时刻，AMD带给我们什么样的启示呢？虽然中国在经济危机中的微妙角色给了国内企业自信的勇气，但放眼包括合资企业在内的国内企业的各种困境（比如上广电代表的合资企业中年之惑）；我想，他们需要向AMD学习的，很多很多。
专注是变革的基础
与行业领头者进行正面较量的典型，不止AMD一个。AMD是在半导体战场上作战，而软件产业中，向微软在多个战场较量的是SUN，可惜SUN没有倒在微软的脚下，却终于被Oracle这个后来者所吞噬。其实在我看来，SUN与AMD的不同现状恰恰应证了他们各自战略的优劣。
SUN在芯片和操作系统上都有自己的核心能力并且曾经具有相当的行业优势，但SUN不够专注。可能有人会反对我这样说，但是我要问：专注于若干领域能叫专注么？AMD将所有的注意力集中在芯片领域，40年如一日，所有的创新都围绕这个核心展开，从未分散自己的注意力。即使是并购，也一定围绕这个核心来进行：收购ATI，本来就是加强芯片和芯片组的图形处理能力，决非很多人误认为的“多元化”。
每个企业都有衰落的一天，时代不断地在改变，即使成功的企业也很难跨越几个时代；但如果你的竞争对手做到了，那么你也要做到而且必须做得更好；否则你一定会比竞争对手先消亡。AMD做到了，所以在Cyrix和Rise倒下多年以后，AMD毅然雄风不减且越战越盛。就这个角度来说，变革是适应不同时代生存和竞争的法宝，但变革不能是空中楼阁，专注才是变革的基础。
创新是变革的动力
从爱迪生开始，美国的创造力一直驱动着技术和经济的长期持续发展。奥巴马在就职演说中自豪地说：“我们的头脑依然象过去那样善于发明创新”；他为什么这么说，因为奥巴马的精神，就是“改变”，就是变革，而驱动变革的，是创新。
AMD在创新与变革的时间依赖和路径依赖上，把握得恰到好处。如果一个企业采取与业内其他企业雷同的经营发展战略，那么其结果必然导致激烈的价格战，这是屡试不爽的产业规律。回首AMD40年，即使创立之初的跟随战略也只是为了共同培育和营造半导体芯片的整个市场环境；而在40年历史的大部分时间里，AMD都是以创新战略立足和立身的。早年与AMD同样处于跟随者地位的Cyrix、Rise和IBM（CPU业务）早已没落，而AMD却通过独树一帜的3dNow!、先声夺人的64位技术和一代比一代完美的服务器支持技术，获得了市场的广泛认可和竞争对手的尊敬。
反观以上广电困境为代表的国内大批合资企业所遭遇的“中年之惑”，很大程度上问题是出在创新乏力上。90年代合资企业建设的主流思想是“市场换技术”，这本没有什么问题，问题的关键在于：大量的合资企业在享受了技术引进带来的丰厚效益之后，要么停留在既有的技术平台利润和生产线利润上面不思进取，要么过分依赖合资外方的技术授权甚至“技术施舍”。由此，企业自己的创新能力被束之高阁，久而久之，当合资方因为自身渠道的完善、产能的规模扩张、更换合作伙伴等原因放弃合作的时候，甚至面对合资方自身技术没落导致的市场失衡时，这些企业大多不知所措。
AMD还深谙价格与创新的平衡之道。价格不仅仅是市场销售的内容，也是创新战略的重要组成部分。AMD充分认识到价格与创新的辩证关系，无论其产品具有什么样的创新内容，无论与竞争对手相比有多大的创新优势，AMD都以十分亲民的价格出现，决不因此而抬高。这既避免了市场上常见的“高开低走”尴尬局面，维护了创新的声誉，也为合作伙伴留足了利润空间、培育了大批的忠实顾客；这一点，从AMD在最近电脑下乡活动中的出色表现和丰硕收获也能看出缘由。
再看看国内企业，只要拥有一丝一毫的创新能力、或者掌握了一丁点的创新优势，就迫不及待地以高额的溢价面向市场，殊不知溢价虽然和议价成正比，却和议价权成反比。价格高昂能在不知不觉中阻断创新的推广和衍生能力，等到竞争企业的替代品面世的时候，也是创新死亡的时候。对于企业发展主要驱动力的认识，国内企业相当程度还停留在资本积累的狭隘观念中，其实资本只是创业之初的生产要素和企业短期流动性的来源，创新才是企业长远发展的唯一驱动力。
对于陷入困境或者尚未遭遇危机仍然沾沾自喜的国内企业，学学AMD如何居安思危，在专注中把握变革的分寸；学学AMD如何破茧化蝶，在创新的驱动下一点点赢得市场的认同和持续的成长动力。有国内庞大的市场需求作为后盾，学会变革也许还来得及！
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作者：瞬雨，技术、管理与产业经济 观察家
特约撰稿：《投资与合作》《传媒》《中国计算机报》《计算机世界》《通信产业报》
体验城市(MirrorCity.net)技术总裁，美信(Merrinfo.com)合伙人、技术总监
CSAA会员(1996) / IEEE-CS会员 / CCF会员