自香锅里辣在漯河地区创立之初，一个最大的问题就已经存在，这就是团队——作为一个经营系列火锅的连锁型餐饮公司，其产品无非就是三种：品牌、管理和技术。品牌很简单，说白了，名字是现成的，经过马朝军总经理的八年打拼，在漯河已经形成了一定的知名度，注册商标就可以了。可管理和技术就不是这么简单了，它是职业性、专业性很强的东西，如果把这也叫做产品，这种产品无疑具备它的特殊性。可从香锅里辣的股东身份看，三个合伙人，是有点经营的基本理念，但在系列火锅连锁推广的经验上看，无疑都是基本空白。所以说，香锅里辣自创立之日，就存在了两个很大的问题，这就是连锁推广的管理和完整的技术摸式问题。
如果把连锁推广的管理和完整的技术摸式总结成一条，其实就是两个字：人才，或者叫团队。
香锅里辣几年的经营经验和教训表明，打造什么样的团队？是我们面临的最大、最核心的问题。尽管我们的团队在不断地进步，团队精神也不断地强化，很显然，它离我们的要求还差的很远。
我在这里讲的，就是想就如何打造一个阶梯型团队的问题，做出回答；并且要求，我们每一个管理者，都要深刻领会这一问题的重要性，并以身作则，影响更多的人，带动更多的人，塑造更多的人。全力以赴，为香锅里辣的人才阶梯队伍添砖加瓦。
以目前的形势看，要打造高效、专业的阶梯团队，需要我们做很多工作，我认为：作为管理者，更要认识到以下几条：
一、 以量化管理为基础的制度化管理是打造专业团队的突破口。
要把一个自由散漫的群体打造成一支专业的经营系列火锅的管理队伍和技术队伍，必须站在这个群体的现实基础上来做出判断和决策。我们不可能说，现在拉一帮人马，刚好30个，把这个群体全部替换了就好了。这种假设也不对，如果认识到我们这个团队的基本问题。在我看来，无论厨师、服务人员如何换，都不能否认这个的团队所起到的作用，尽管它还谈不上是一个很好的团队，但，要否认了这团队个的一般性作用，就无法解释我们是如何在漯河地区，从一家店开到两家店，并且开到了第三家店的；就无法解释香锅里辣目前的业绩，如何吸引了那么多新老顾客的。
这两“无法”，旨在回答一个问题，那就是，要充分肯定我们这个团队的作用。我们所作的任何决策，任何决定，都必须站在这个群体基础上去做出，而不是站在其它企业的基础上说这些话。一个管理者认识不到这一点，就不是一名合格的管理者。
这两个“无法”，也在揭示一些问题，那就是，尽管这个群体有了，但要称之为“团队”——一种我们渴望的结构，还远远不够。要把一个群体转变成一个团队，中间还有一个独木桥在等待着我们，而现在，我们面对的，仅仅是一个二、三十口子人的集合体。如果一个管理者不认识到这一点，依然不是一名合格的管理者。
那么，现在要把一个由几十口子人组成的集合体，转变成一个经营系列火锅连锁机构的专业团队，作为一名管理者，必须做些什么。这些事情还不能是胡子眉毛一把抓的事情，或者说，一名优秀的管理者，必须找到可以导致这一转变的瓶颈，必须找到暗中存在的、需要用智慧来把握到那根独木桥，必须找到哪个突破口——在我看来，这根独木桥，这个瓶颈，这个突破口的名字，就叫做：以量化管理为基础的制度化管理。
这个突破口的名字是长了点，如果说短一点，其实就是：制度化管理。但我所说的这个，是前面加了一个定语，起了个修饰作用，叫做“以量化管理为基础的”。也就是说，打造专业团队的突破口，必须认识到制度化管理的重要性，要用制度来管人，而不是要人来管人。但制度的基础是什么？制度化也不能没有个基础，没有基础的制度，没有制约对象的制度，就不叫制度。而我们所说的制度化的制约对象呢，除了人，还有一个，叫做“量化”的东西，必须用制度来约束，导致量化的建立。所以我说，如果在这个突破口前面加了个定语，会更准确，更适合我们，也就是：以量化管理为基础的制度化管理。
我想在这里强调一种观念：千万不要以为只有后厨——制作实物产品的地方可以用到量化来管理，任何一个部门都需要琢磨量化管理的问题。采购部门能设计到量化管理吗？当然能！采购部门是否对采购品种进行过认真的分类呢？什么原料能存储多长时间？土豆能存储两周，大葱能存储一个星期……等等。如果你了解了采购原料的这些性质，你就应该想到，采购管理的量化问题，也是能解决的问题。
如果你把采购品种的存储性质、质量性质及价格差异都弄清了，同时，采购经理把星期一到星期天的需求量也掌握了，我们是不是根据仓库大小，搞出一个制度呢，让制度来管理运作过程，制度细化一点，细化到出了事，你能追究到某个具体人身上。
前厅经理也是同样的道理，服务规范也可以用到量化管理的理念。包括人员编制、服务程序、前厅的桌位包干、保洁区域的划分、物品分管及其他事务管理，都可以细化、量化。
总之一句话就是，以量化管理为基础的制度化管理，就是我们各个部门，各个班组提高团队素质、打造团队专业性的突破口。必须理解好这个突破口，抓住这个突破口，并认真执行突破这个口所包含的思路。不首先进行量化的基础设计，就谈不上后厨管理，后厨讲“三分技术七分管理”，这个管理的基础就是量化管理；设计了量化管理中的“量”，但不用制度去保障其执行，不用制度保障，这个队伍中自由散漫的作风，有组织无纪律的精神风格永远不会消除；不用制度来管理，所有的管理都是一句空话。
二、 千方百计降低成本，提高利润率是打造专业团队的物质基础。
在明白量化管理为基础的制度化管理之后，我们不得不把一个更关键的问题讲一讲，这个问题和量化管理相关，但和量化管理所起的作用，又不相同，这就是第二个问题：
千方百计降低成本，提高营业利润率是打造专业性团队的物质基础。
从某种意义上说，你这个项目能不能赚到钱，不但是能否吸引住人才的基础，也是能否吸引来加盟商的基础，这是物质基础的问题；可你吸引来的是什么人，能不能成为你团队中的一个有利因素，却是你管理的问题，他人的个人素质尚在其次。
但我之所以把物质基础放在第二点来说，是因为，从香锅里辣目前的形势看，以量化管理为基础的制度化管理，也同时是我们降低成本、提高营业利润率的一个最核心的举措。认识不到量化管理和多赚钱之间的关系，就是对香锅里辣的现状分析不透彻、不明晰、不理性。
如果说，以量化管理为基础的制度化管理，是我们降低成本、提高经营利润率的一个最核心的举措。那么，这个核心举措之外，还有多种举措要同时进行，管理者，特别是中层管理者，不能不认识到这一问题的根本性和重要性。后厨量化管理解决的仅仅是后厨日常管理的问题，解决怎么从后节厨省钱的问题。那么，前厅、采购等各部门，也要千方百计去解决本部门遇到的这一问题。
我们完全可以假设这种思路的可能结果：如果从用人的角度出发，通过核算、一个月能省出2000块；采购通过精细化核算，一个月能省出5000元；后厨通过量化管理一个月就原料也能省出8000——1万。那么，我们一个月就能省出1——1.5万，拿出5000元用于各档口增加员工收入的话，我想员工的满意率也会提高的。
从另一个角度去认识的话，如果后厨各档口懂得了标准化管理、操作，的确一个月为企业节省了相当客观的成本，那么，这位档口的负责人理应得到增加收入的待遇，因为这是动了脑子后的劳动所得。也应该是受奖励的部分。
前厅和采购也是同样的道理。如果现在回头认识以上提到的两个条件，我们就会发现，量化管理和千方百计降低成本是相辅相成的一个过程，这两个过程合起来，也就是打造一支专业团队的基本条件。没有钱，再提增加员工的收入，都是一句空话；有了钱，却无标准，凭什么增加员工的收入呢？你就是一个不合格的管理人员。所以说，量化管理、制度化管理不光是管理者的管理方法问题，更是打造我们的骨干力量的重要手段，从一个长远的需求看，的确是一个核心手段，也是无可替代的。
三、教育和培训是打造专业团队的重要手段。
两个正确的理念决定以后，我们需要考虑的事情，无非是把这两个理念灌输给每一个人，特别是各班、组长的脑子里，这就是教育和培训。
我想在教育和培训之前，先说一个浅显的道理：一个班成不成器，首先要看班长成不成器；一个团队成不成器，首先要看这个团队的领导成不成器。解释到我们这里，后厨成不成器，要看后厨主管；前厅成不成器，要看前厅经理。经营能否上去，就要看马总的了。说这句话的意思，一个有力气的人，就是一块海绵，他也能用来打死人；一个有能力、有办法的管理者，就是一群散兵游勇，他也能调教成一个有素质、有战斗力的团队。我建议所有的领导层有空看看一部老的电视连续剧，名字叫《亮剑》，看看一个领导着是如何调教、培养、指挥他的部队的。关键是看完后你应该如何去做；所以，要成为一个好的领导，首先要锻造自己的意志和能力，寻找适合自己的方法，然后果断地去执行。如果员工抱怨，你不能跟着抱怨；你不但不能，你还要想办法，寻找并解决他们抱怨的根子——是我们的制度出了问题呢？还是他个人的素质不够？在我看来，管理层、班组长都必须认识到一点：以目前的形势看，主要问题是如何提高我们这个团队的素质问题和团队的效率问题。在教育和培训别人之前，管理者首先要明白：你要培训别人的纪律意识，你就得先具备纪律意识；你要教育别人懂标准，你自己就得先懂得标准。
如果以上的问题都顺利解决了的时候，我们就得思考，教育和培训的方法是什么？
说到这一点，我们多数人仍不懂得教育和培训的方法，忽视、轻视甚至遗忘了一些方法。譬如开例会，例会就是大家坐在一起，管理者说上几句话，把已经发生的事情总结一下，把可能发生的事情预计一下。安排下时期的各种工作，同时，大家坐在一起谈谈自己的看法和想法，这也是日常培训纪律意识的一个重要方法，仅仅是坐在一起，大家就能感觉到这是一个单位，一个有制度、有纪律的企业，而不是一个市场。目前出现的一些不正常的现象，譬如：工作不主动、出工不出力现象，尽管不是什么大问题，而且究其原因，也是日常的纪律意识培养、提高个人素质的培养意识不够。
以目前我们这个队伍的素质来看，管理者必须认清教育、培训的方法，必须寻求适合我们的教育和培训的方法。
这个方法的第一步，就是执行香锅里辣例会制度。
第二步，就是以量化管理为基础的制度化管理。
第三步，才是如何做、怎么做、谁来做的问题。
最后，强调一点就是执行、及执行力的问题。我不想多说、仅供参考……
（第一次管理例会上的讲话稿）
安东京、
2007年、8月、20日、