前些时间在参加一个培训的过程中，有一个案例一直让笔者记忆留心。

案例回放：美国AP集团是一家制药型公司，推出的新产品是一款针对糖尿病患者的注射剂，目前的市场情况是另外两家竞争对手已经占据80%的市场份额。而AP集团目前的这款新产品由于没有获得医保局组织的认可，且价格相对于同类的竞争对手要高一些。所以现在的问题是AP集团新的注射剂卖不出去？该怎么去解决这个问题？

案例唯一的提示：AP新注射剂价位5美元/天，竞争对手价位3美元/天。（培训师要求只要先定一个大致的方向就可以）

于是，各小组在经过一系列的分组讨论、发言之后，培训师点评、总结了各方的意见并“金口玉言”般的说明了这个案例最佳的解决方式：即差异化，把新注射剂定位在高端市场，把价位提高到10美元/天。缘由很简单：被占据的80%市场份额，从案例中可以看出主要是针对中低端，所以如果选择传统的降价方式，那也就等于没有先发的优势，在一片低价的茫茫人群中只能是抢竞争对手的顾客，这样投入的成本就更大了，而如果在退一步采用打价格战的话即害人又害己。

   

    所以，当这个案例交流完了之后，还是和许多学员普遍“降价”的想法还是存在很大的出路。（注：不包括笔者在内）

 

当然，案例毕竟是案例，当时笔者的话还是从一个事务性的角度去分析这一问题，得出的假设是“可以尝试性的选择另外适合的国家如亚洲发展中的国家”,支持点主要有三个：

（一）、所谓定位在高端市场，把价格提升，是需要强大的营销推广做为手段，这其中的成本就是很大的一块，而且不确定性与风险不亚于传统的“降价”方式。

（二）、竞争对手的价位是3美元/天，占有率为80%。这其中不一定代表都是中低端的客户，可能也存在一些高端的人群但是他们在医药方面的消费观念就觉得这个已经很合适了。

（三）、选择亚洲发展中的国家作为突破口，虽然从字面上来理解感觉跨度很大且可能相关投入的成本会更大，但首先发展中国家近几年GDP稳固攀升，同时也都是人口大国，像美国本土人口又少且医药机械行业，本身制造成本又大，要获得一个很好的收益关键也是走量的，所以跨国这一步战略是迟早要尝试的事情。

 

但这一观点还是被培训师否定并说道“本土市场都做不好，还怎么做国外的市场”.......

    当然，还是那句话案例毕竟是案例，最关键的还是思考的过程，像这种战略方向的选择如果放在实战层面的话，肯定是要经过一个详细调研，然后再去决策，权衡，到底该选择用哪种方式，而不是像案例思考那样仅凭商业嗅觉。