《运营管理》这门课可能是MBA课程中最能现学现用的了。在我从事市场管理工作五年多的时间里，每周都有一个重要的日程：产销协调会，每月也会制定下月的销售需求计划，新产品的开发也必须同公司的运营部门紧密合作，可以说，虽然没有在运营部门工作过，倒也熟悉公司运营的每个环节。现在学了《运营管理》这门课，以后协调相关工作应该是更容易了。
消费品公司在制定年度规划时，销售目标、费用、利润往往是最重要的3个指标。当企业追求销售时，提高费用，牺牲利润；当企业追求利润时，牺牲销量，降低费用。企业往往忽视如何从提高的运营效率的角度，达成公司的年度目标。其实，在销售过亿，甚至几十亿的消费品公司，哪怕通过降低原物料和半成品库存，提高资金周转率，生产环节优化，产品配方优化等等任何一种措施，提高那怕一个百分点的产品毛利率，也会带来费用或利润状况的极大改善。
以杭州一家著名的食品公司为例，2008年销售额41个亿，在年度规划时工厂毛利率在38%的基础上，为达成09年较高利润率的前提下（09年公司上市，对利润报表要求特别高），有不能降低广告等市场投入，于是向公司运营部门提出提高2个点毛利率的硬性要求。在公司相关部分的努力下，在09年第一季度实现毛利率41%，大大高于规划毛利的38%，为公司带来净利润3500万。这是一家在国内经营的比较好的消费品公司，尚有如此大空间，由此可见国内消费品企业在运营上可以提升的空间。不要说达到日本先进企业的运营水平。可喜的是，在本人及其他同事的推动下，公司准备在日本引进退休的工厂厂长来管理公司所属的一家工厂，树立标杆，以提升整个集团的运营水平。