一般来说，体力劳动者以“他激励”为主，而知识工作者以“自激励”为主。
有激励和没激励，管理效果相差悬殊。
按照美国哈佛大学詹姆斯教授的研究，如果没有激励，一个人的能力发挥只不过为20-30％；如果施予激励，一个人的能力则可发挥到80-90％。可是，“谁来激励”、“激励什么”以及“拿什么激励”？这样三个彼此之间相互关联的问题，却很复杂并且争议很大。
一般来说，对于体力劳动者的激励，学者们的看法基本趋于一致，那就是“金钱的激励”是最有效的激励。
它隐含着这样的激励机制：第一，激励是由组织来实施的，第二，组织的激励，主要是以金钱激励为主。按照需求理论的说法，体力劳动者的需求，是最低层次的需求，也就是“满足基本生活需要”的物质需求，它的言外之意是说，体力劳动者是为生存而工作，只需金钱的激励或刺激就足够了。
但是，对于知识工作者而言，单纯的金钱激励却失去了它的有效性，因为知识工作者是在创造、而非生产。
事实上，“创造（创新）”这件事，跟金钱没什么关系----假如能够用钱买来“创新”，那么管理就变得简单多了：谁最有钱/谁就是创新的老大----真实的情况是：创意或点子跟金钱的刺激无关，而只取决于知识工作者内心的自信、灵感和出色的爆发力。对他们而言，“激励”主要是来自个体的内心、而不是内心之外的组织。
l “自由职业者”是如何被激励的？
先来看这样一群以“自由职业”为特征的知识工作者----譬如，律师、策划人、电脑精英、自由撰稿人、演艺界的独立演员等等----他们是如何被激励的？毫无疑问的，他们都是以内心的自我激励为主要特征。
因为对他们而言，组织的概念已经消失了！根本就不存在来自组织的“他激励”。几乎所有的对于“体力劳动者”而建立的假设----譬如“只要有可能，员工注定会偷懒”、再譬如“工作的目的，就是为了高额报酬”等等----在他们身上都消失了。我十分相信美国管理学家戴明曾经说过的一句话：“那种认为知识工作者是为钱而工作的说法，是对知识工作者的一种侮辱”。
可是，“自由职业者”的高绩效，却一点都不容质疑。虽然尚没有具体的统计数字来支撑这一结论，但是，一个显而易见的事实是：假如自由职业者没有较高的绩效做支撑，那么他们就不可能长年累月的生存下去，并且还活得很滋润。那么，自由职业者的高绩效是如何产生的哪？他们几乎无一例外的，都是受到内心的自我激励而取得了非凡的成就。
我们可以这样来理解“激励”----激励分两种，一种是来自组织层面的激励，我们可以把称之为“他激励”，相对而言，我们可以把来自个体内心的自我激励，称之为“自激励”。
早前的管理学家把激励定义为“A使B做A希望B做的事情”，反映的正是“他激励”的这一特征。事实上，我们之所以假定了激励是（或只能是）来自组织层面的“他激励”，是因为我们假定了每一个具体的个体必然属于某一个组织。它隐含着这样一层意思：大规模工业生产时代的到来，基本上消灭了零散独立的个体；假如某个个体宣称“我不属于任何组织”，那几乎就是“失业”的同义词。
可是，知识时代“自由职业者”的出现，打破了这个荒唐的假定，而早前的工业时代是无所谓“自由职业”的，就如美国著名职业顾问威廉·布里奇所说，“单位”这个概念是工业文明时代的产物，因为单独一个人是做不出一辆汽车来的。有人把没有正式单位的人员都叫做自由职业者，显然是很荒唐的，事实上，“自由职业者”真实的生存状态是：有职业、而无固定单位，而缺少了来自组织的“他激励”，自由职业者的激励只能是基于动机的“自激励”。
假如我们把“动机”按照物质需求和精神需求做个分类，那么，知识工作者的成就需求远远大于金钱的物质需求。
所谓的“成就需求”是基于个人理由去设定并完成目标的欲望，即一种根据适当标准追求卓越、争取成功的内驱动力。我们常常说知识工作者是“高成就的追求者”，就代表着知识工作者是以内心的自我激励为特征。曾经有心理学家这样告诫：“请记住：成功的欢乐是一种巨大的激励力量，请你注意无论如何不要使这种内在力量消失。缺少了这种力量，任何外在的巧妙措施都是无济于事”。
“成就感”（成就需求）是一种内驱动力、而不是外驱动力。
当一个知识工作者说“我需要成就感”时，这句话本身就是一种强大的动力。一般来说，这种内心的“欲望”越是强大，创造的动力也就越是强大，并且足以支撑个体顽强而艰难的坚持下去。“动机”本身具有强大的力量，一个轻微的调整就可以产生戏剧性，而且常常是出乎意料的结果。当然，创造会遭遇挫折、甚至失败，但是，真正的创造者往往是“越挫越勇”，这其中，创造价值的欲望和遭遇挫折的次数成正比、而不是成反比。
曾经有个英国学者约翰·阿代尔曾经提出了“50/50”原则，他认为一个人的激励50%来自于个体内心，50%来自于个体的外部。
这个结论，显然是将“动机”和“结果”混为一谈，并且不恰当的将“个体的外部”狭隘的归咎于组织、而不是社会。真实的情况是：其一，“动机”角度的激励，只能是来自个体内心，其二，“个体的外部”更多的是社会的承认、而不是组织的认可，否则，我们就无法解释自由职业者的高绩效。虽然对员工工作的认可/首肯/鼓励/奖励等等都是“来自他人的评价”，并且也会产生相应的激励作用，但是，比“组织认可”更有激励作用的则是“社会认可”。
l “自激励”激励潜能、而非能力
“激励”总是相对于“能力”而言的，而“能力”也分两种：一种是基于体力的、显而易见的“能力”，另一种则是基于脑力的、看不见也摸不着的能力，我们可以把它称之为“潜能”。
当一个体力劳动者放言说“我能举起100公斤的麻包”时，它意味着两件事：第一，体力意义上的能力，是有极限或限制的，也就是说，它可以采用某种科学方法来事先计算或度量。第二，在100公斤的“能力极限”范围内，我究竟是举80公斤、还是举100公斤？则取决于组织采取的某种激励措施，这时“他激励”（也就是“来自组织的激励”）就派上了用场。
可是，知识工作者的创造力，却不是一种能力、而是一种潜能----当知识工作者面对一项新的技术开发任务、或必须另辟途径创造出新的创意时，连他自己都不能确定自己是否能够完成任务？我们可以把这种“不确定的能力”称之为潜能。顾名思义，潜能就是潜在的能量。我们每个人的体内都蕴藏着一些自己并知晓的能力，只有在面对需要时才会应对环境，做出那些几乎不可能的事情。
“潜能”有两个显著特征：一，连他自己都不知道自己究竟有多大的创造力，二，潜能往往是“被逼出来的”，也就是所谓的“逆境激发潜能”。
曾有报道说，有人在逃命时跨越4米宽的悬崖，这是自他学走路以来遇到突发事件时所沉淀下来的能量。它涉及到两个问题，第一，“逃命”这个情景是由谁制造出来的？第二，逃命时是否能够激发出必要的“能量（潜能）”？
首先，“逃命”这个情景，是知识工作者行走在创造的路上“自然而然”产生出来的、而不是来自组织的故意设置，（假如组织故意设置障碍，那将是非常荒唐的，除非他是个疯子）。其次，“被逼出来的”潜能，类似于隐性知识中的“情境说”，而在创造的路上所遭遇的不经意的“情境”，恰好激发了个体内心澎湃的创造激情，它有效的调动起了以往连自己都不知道的潜能。
有人曾经把“逆境激发潜能”，误解为是由组织主动制造的逆境，譬如把任务或指标制订成了“不可能完成的任务”，并且大言不惭的说“逆境激发潜能”，这是相当荒唐的。
我们知道，传统的激励有“正激励”与“负激励”之分，也就是“甜枣和皮鞭”两种不同的激励，一般而言，工业企业组织通常是“正激励”与“负激励”一并使用，而在实际的工作中，它又是以“负激励”为主，包括了严格的限制、惩罚等等。事实上，所谓的“负激励”（皮鞭）只对体力劳动者有效、而对知识工作者无效，原因很简单：“创造”这件事的实质是“自己挑战自己”。
因此，与其说知识工作者是在挑战他人或任务，还不如说是在“挑战自我”更准确恰当。
“挑战自我”是一项“自己跟自己叫劲”的内心互动，因此它的激励只能是一种自激励。它常常是经历了“问题—焦虑—反馈—成功”的内心挣扎过程，而“完成组织交给的任务”则是来自外部的组织，虽然来自组织的压力也可能产生某种激励作用，可它也完全可能产生另外一种效果，那就是压力之下导致个体内心的自信崩溃。
“挑战自我”这件事，基本上跟“他激励”无关。
一般来说，“他激励”是在人和人之间的比较中实现的，它强调人的能力有很大差异，而人的能力有差异导致了人在企业中的分工不同----能力导致分工的差异，分工的差异导致收益方式的差异。当一个体力劳动者吹嘘他比另一个体力劳动者获得了更多的奖金时，它其实是在人和人的比较中实现了激励的作用。
可是，知识工作者的创造性工作，却与这种“竞争（比较）”没有太大的关系，它更多的是意味着必须抛弃过去的思维方式，包括了：习惯、角度、过分的完美主义等等。我们常常说：真正的新事物是很难被创造出来的，就是因为我们往往受限于各种习惯、常规和主观假设，这也是我在这里所说的“挑战自我”的真实含义：创新的障碍并非是来自外部的各种限制、而主要是受制于个体主观的思维方式。
l “自激励”原则
很多人已经发现，知识工作者和体力劳动者一样，也存在着只出工、不出力的“磨洋工”现象，而知识工作者之所以磨洋工，通常来说是他们对工作感到“枯燥乏味”而没有了创造的激情。
这时，一个新的管理词语出现了，那就是“激情”。
一般来说，由于体力劳动者从事的是重复性的简单劳动，所以他们的工作通常是“枯燥乏味的”。可是，知识工作者从事的却是一种创造性的工作，通常来说，创造和激情总是相伴相生，因为“创造”是一种非重复性的工作，而“非重复性”的创造工作，都是带有挑战性的工作，因此，对于知识工作者来说，“每一天都是新鲜的”，而新鲜的、不重复的、挑战性的工作则必然伴有激情。
因此，相对于德鲁克说过的“好的管理，总是平淡乏味的”，一种基于创造力管理的结论则恰好相反：“好的管理，总是激情四射的”。事实上，管理大师德鲁克所说的“平淡乏味的管理”，是情有可原的，因为他是针对生产流水线而言的，而流水线的实质就是复制或重复，可是，创造力是个体智慧的结晶，它既不能重复、也不能复制，甚至连模仿和抄袭都变得十分困难，所以只有生产流水线上的工人，才会说“激情”无用或多余。
如何点燃知识员工内心的“创造激情”？就成为了知识工作者的工作方式的关键。
许多研究机构已经指出，单独使用“能力（技能）”并不能解释职业生涯成败以及个体对于组织的贡献率。知识员工有一种重要的期望心理，就是将自己的兴趣和职业合二为一。一般来说，当兴趣背叛职业时，个体的创造兴趣荡然无存，只能在“当一天和尚撞一天钟”的状态中混日子；只有当兴趣与职业越走越近时，他才会体会到生活和工作的乐趣。所以有人才会说，“把兴趣当职业是一种幸福”。
它隐含着知识工作者的工作逻辑是：个性和兴趣在前、金钱在后。一般来说，即使是一个天生沉默寡言的传统知识工作者，他依旧会在“创造”时显得激情十足，因为他是个人的兴趣或爱好而产生出了好奇心，也因为好奇心而产生出了某种创造的热情，并且在好奇心的驱使下而变得专注和专一，同时，也将因专注和专一而获得丰硕的创造成果，虽然我们不能确定这项创造性成果的大与小，但是，我们知道的是，创造和激情是一对密不可分的孪生兄弟，缺少了激情的创造几乎是不可想象的。
不幸的是，“兴趣”长期以来被排斥在各种管理要素之外。
假如你问一个自由职业者：“你为什么这么卖力的、自动自发的主动工作”？他的回答通常是“那是我的兴趣所在”。它的言外之意是说：那是我的兴趣所在，即使没有人来激励，我依旧会自觉自愿的主动工作。传统组织的恶劣之处，就在于它以“组织目标”的名义主动消灭“个人兴趣”。事实上，“兴趣”本身是一种源自内心的强大动力，它会使得知识工作者自觉自愿的主动工作、而不需要另外的激励。
在这里，有个观念必须重申：“创新常常来自意外”，而不是组织目标刻意追求的结果。一些重量级的创新都是意外发现的，许多研究人员埋首于某样东西时，却意外发现一些毫不相干的伟大构想和发明，而传统经理人通常会把“意外”视为“失败”，而事实上，这些所谓的失败却是我们渴望的创新，它使得创新与目标分离、而只与问题挂钩。美国3M公司允许个人拥有15%自由创造时间，它的实质就是尊重个人的兴趣和爱好，而不是以组织目标的名义在消灭它。（个人兴趣与组织目标之间的冲突，另外论述）。
真正的知识工作者，必须自己发掘机会与任务。
换言之，如果知识工作者只是依照组织安排而照章行事，这种工作者根本不是真正的知识工作者。我们常常说，知识员工是一群渴望实现自我价值的人，他们并不满足于一般事务性工作，而是更热衷于具有挑战性的任务，可是，我们却并知道怎样建立“具有挑战性的任务”？甚至会把它误解为是来自组织的安排或命令。事实上，知识工作者往往是某个领域里的专家，他们所在的专业领域只有他们自己最清楚、最熟悉，而管理者却往往是“外行”。实际上，“挑战性的任务”往往来自“有价值的问题”、而不是来自组织的安排或命令。
“兴趣”会带来“有价值的问题”。在这里，“问题”替代了“目标”，或者说，发现问题比选定目标更重要。一般来说，目标能够带来问题，可是，问题却可能改变目标。我们很轻易的就能够发现：一些重量级的创新都是意外发现的，许多研究人员埋首于某样东西时，却意外发现一些毫不相干的伟大构想和发明，传统经理人通常会把“意外”视为“失败”，而事实上，这些所谓的失败却是我们渴望的创新，它使得创新与目标分离、而只与问题挂钩。我们常常不知道“挑战性的任务”来自哪里？其实它就是来自于问题、而非目标。
最后，不得不特别指出的是，个体基于兴趣所创造的成果必须与组织分享或共享。
我们常常说，知识工作者不是“雇员”、而是“合作伙伴”，它代表着人力资源向人力资本的转变。“资源”是一个数量概念，而“资本”却是一个价值概念，它是把人当作一种可以增值的资本。由于“人力资本”创造利润的能力有很大的弹性，所以“人力资本”的投入和经营，对于组织来说是双重的：一方面，允许个体基于兴趣的自由创造，它的前提是解除组织的各种限制（包括组织目标的限制），另一方面，个体所创造的成就或成果，必须与组织分享或共享，通常来说，“成果分享”是以产权配置的方式来实现（无论是有偿、还是无偿）。
我们可以把激励看成是一系列的连锁反应，而连锁反应的原点或起点，则取决于管理是以组织为中心、还是以个体为中心？
“自激励”是以个体为中心，它形成的连锁反应通常是“尊重兴趣—发现问题—点燃激情—挑战自我—分享成果”，而“他激励”则是以组织为中心，它形成的连锁反应通常是“组织目标—完成任务—相互竞争—绩效考核—优胜劣汰”。我们常常说，知识时代是个体的时代、而不是组织的时代，原因就在于“创造”是基于个体、而不是基于组织，因此，管理也需要从组织转向个体，而从激励的角度来说，尊重个体其实就是尊重个体的兴趣，那种所谓“尊重人”则只能是一种空洞无物的口号。