四、操作细分化、合理化、制度化、标准化：泰勒制
但是，企业里仍有一些工作是非流水线化的，例如车工、铣工等，他们的工作仍然需要比较复杂的操作技能，仍然有一定的独立性和自主性。对这些工作如何制度化？
泰勒出现了。弗雷德里克·W·泰勒出生在一个律师家庭，家境富裕，曾以优异成绩考入哈佛大学。但是由于与父亲闹“独立”，再加上视力衰退，他退学当了一名机械工学徒，喜欢上了机械操作，也喜欢上了实实在在的劳动生活。1878年学徒期满，泰勒转入费城米德维尔钢铁厂工作，在6年之内从一名普通工人上升为职员、机工、机工班长、车间工长、负责全厂修理和维修的总技师，直至总工程师。
这段经历非常重要。如果泰勒是科班出身，以管理者的身份到企业工作，恐怕未必能够找到使操作细分化、合理化、制度化的门径，也未必有足够的动力去研究各工种的操作过程，因为企业的中上层将有大量亟待解决的、更加重要的问题需要泰勒去处理。但是，作为一名本应工作在工业企业神经中枢的优秀学生，却阴错阳差地在神经末梢工作了四、五年，这就使他有可能提出使神经末稍合理化的方案。
突破性的变化发生在泰勒从工人升为工长后。在当工人期间，泰勒逐渐认同了自己的工人身份，与其他工人一起诅咒老板，一起磨洋工，一起隐瞒生产潜力、降低生产定额，以尽量轻松地完成任务，以获得工资和奖励。当了工长后，泰勒身份认同发生了变化。他努力提高工人的工作效率，但工人却继续磨洋工，甚至用制造机器故障、摧毁机器的办法来报复。年轻的泰勒面临一个古老的难题：如果站在工人立场上，那么或者班组的任务不能完成，或者报酬过高；如果站在老板的立场上，又会对不起自己的工人兄弟。怎样找到一个两全其美的方案呢？
泰勒认为，关键在于给每个工种制定一个合理的工资率，这个工资率是在现有的设备和原料前提下可以完成，还略有余地的工作率。以往的工资率都是讨价还价的结果：在一种工资率下，由于工人熟练程度提高，工作认真努力，得到了较高工资。结果，老板便降低工资率。有了这样多次经历后，工人们学聪明了，不再卖力工作，也不让老板知道他们改进了的方便操作，在日产量上达成一种相互默契。如果不能以某种恰当的方式打破这种默契，那么提高效率是没有希望的。
怎么打破这种默契呢？泰勒在搬运车间作了一个实验。在泰勒工作的19世纪80年代，汽车还没有发明，当然就没有铲车、叉车和各种搬运机械，无论是搬运矿石、煤粉还是炉渣，都是靠铲工。按一般人的印象，铲工的动作是够简单的，没有什么可以研究的。泰勒说，不，如何用铲是一门科学，铲工科学，复杂着呢！矿石重，钢渣更重，而煤粉、石灰则轻。都用同样大小的铲，行吗？一次铲运量大，铲速慢，综合起来效率就不一定高；一次铲运量小，铲速快，综合起来效率也不一定最高。那么，到底什么样的铲斗面积最适合何种材料呢？这就是铲工科学，这就需要以科学的态度做长时间的实验。第一次实验铲重矿石，每铲装运量
实验的成功大大鼓舞了泰勒。他由此提出一个完整的思路和操作模式，来提高工人的效率，即工时研究。研究分两个阶段，分析阶段和建设阶段。在分析阶段，每一个操作都将被分解成若干基本动作，即细分化，例如，转身、弯腰、抬手等，去掉无用的动作，记录下有用动作的最快完成时间，记录下停顿、耽搁、延误、休息的时间。在建设阶段，要形成连贯的、没有多余动作的标准操作，即合理化。为配合标准操作，则需要相应地改进工具、机器、原料，即制度化、标准化。此外，还要建立基本动作和时间的档案材料，以便用于分析其他操作。
毫无疑问，泰勒制有效地提高了操作工人的效率。但是，我们也不要夸张了。现代企业人均劳动生产率的提高主要还是靠巨大的技术，靠工厂设计。如果说，20世纪人均劳动生产率提高了70倍。那么，其中只有2、3倍是靠泰勒制提高的。今天再走进钢铁企业，再也见不到铲工了，只见得到铲车司机，其效率是泰勒制训练过的铲工的30倍到50倍。
其次，泰勒制并不是独特的、神秘的。事实上，在工业生产系统的神经末稍处，有无数聪明人自觉不自觉地在简化操作步骤，提高操作效率，只是泰勒对其进行了总结和推广，并把它上升到科学管理的高度。与泰勒同期，有一位砌砖工叫弗兰克·吉尔布雷思，独立地提炼了泰勒制的基本原则和步骤。吉尔布雷思的经历与泰勒很相似，早年受过良好的教育，通过了麻省理工学院的入学考试，但后来又阴错阳差地决定去当砌砖学徒工。与铲工相比，砌砖工的技术显然复杂得多。经过长时间的砌砖生涯，吉尔布雷思发现，有许多动作是可以直接省略的，有许多动作是在作无用功，有许多动作是在改进工作条件后就可以省略的。例如，当他弯下腰取砖时，他发现，取起一块
那么，为什么是泰勒去完成了提炼和推广这一思路呢？
说来有意思，恰恰是因为泰勒“缺心眼”。
泰勒主观上希望实现劳资双赢，但客观上却伤害了工人。第一，经过泰勒制训练后，在业工人的操作技能是可以短期训练出来的，他们没有丝毫的自我保护的能力，只好接受重新调低工资。其次，泰勒制常常意味着产生更多的失业，降低工人的市场价值。例如，初看起来，米德维尔钢铁厂的铲工工资提高了60%。但是，400人中的另外260人却失去了工作。如果泰勒制到处推广，那么到处将产生大规模的失业。有大量的失业工人在工厂门外等着就业，雇主就可以威胁拿着高工资的在业工人。第三，操作细分化、合理化、制度化、标准化加强了少数专家的统治，束缚了工人的自由。在工人的眼光里，如果把设计与制造分离后形成的企业制度比作
所以，即使泰勒到处演说，说明操作合理化可以做大蛋糕，让劳资两利，但是所到之处，工人和工会都仍然强烈反对。1911年8月，沃特敦兵工厂由于推行泰勒制而发生罢工。事后，国会就泰勒制举行听证会，泰勒出庭作证长达12个小时。“泰勒受尽了侮辱和折磨，并且被说成像野兽一样残忍，因此在他作证结束离开证人席时几乎都站不稳了。在国会的一个委员会上，泰勒的自尊心受到了严重的损害，他毕生的工作遭到了辱骂。”[1]在开完听证会后，泰勒郁郁寡欢，于1915年，即59岁时死去。
泰勒虽然死了，但泰勒制并没有因为国会的禁止而被废除，相反，成为工业社会的普遍性作业制度。美国国会立法禁止在政府拨款的项目中推行泰罗制，禁止在车间里使用秒表。但是，泰勒制的技术步骤并不是很重要，重要的是泰勒制的思路。只需要有工作常识，有这一基本思路，就足以使操作合理化程度达到80%以上。没有必要花费大量的人力物力去开发剩余20%的合理化空间：这不但在经济上不合算，而且给工人留下一点点自主空间，还可以减少工人的反抗。因此，在不用秒表，不聘请泰勒的忠实门徒，没有戏剧性对抗的情况下，泰勒制悄悄地蔓延开来。
泰勒制在中国企业的推广进程也是悄无声息的，但速度却很快。中国餐馆服务的细分化、合理化、制度化和标准化程度事实上做得比美国、比欧洲都好。现在稍微上点档次的饭店，门口有迎宾小姐专门负责微笑，进去专门有人引位、点菜，端菜的专门负责从厨房端菜到餐桌旁，上菜的专门负责将菜安排到餐桌上。一定程度上，正因为服务泰勒制化了，所以在中餐馆就餐可以不付小费。美国和欧洲的餐馆服务还没有细分化到这个程度，还在采用“店小二制”：一个人完成从引进门到点菜、端菜、上菜、结账的全过程服务，服务质量的好坏完全取决于这个人。为了得到更好的服务，更灿烂的微笑，只好支付小费。
可见，泰勒制更是一种思想，是追求动作的细分化、合理化、制度化、标准化。但是，后世的人们没有看透这一点，认为泰勒制是“科学管理”，而美国企业已经实现了“科学管理”。
实实在在的泰勒为什么给自己的工时研究挂上“科学管理”的招牌呢？开始时，泰勒的说法很有限，叫“工时研究”；吉尔布雷斯说自己是在搞“动作研究”。这都是一是一、二是二的提法。后来就开始夸张，叫“任务管理”；再夸张一点是“车间管理”。后来因为要到国会接受听证，他的律师刘易斯·D·布兰代斯和泰勒的几位追随者：吉尔布雷思、甘特等，在纽约甘特的寓所共同商量这个问题。布兰代斯说，泰勒经常在他的著作中用“科学”这个词，我们就用“科学管理”来为泰勒这一套思路命名吧？大家都同意了。泰勒也接受了“科学管理”，但有点勉强，因为他担心这个词学术味道太浓[2]。然而，效果却极好。在一个科学取代上帝的时代，任何东西一旦和“科学”挂上了钩，立刻身价百倍。普通公众一听“科学管理”都望风而拜。直到今天，管理学之所以被众多莘莘学子仰慕，被精英们崇拜，在相当程度上与“科学管理”的名声有关。
在企业实践中，真要运用泰勒制，还得注意一下泰勒制的适用范围。一般来说，大批量、重复性的操作特别需要用泰勒制，小批、单件生产就不适合运用泰勒制。例如，航空、航天、核工业、船舶工业等，都属于小批单件生产的企业，每一个工人常常需要完成多道工序，加工多种零件，不适合用泰勒制。环境稳定的基层业务可以运用泰勒制思想，但环境不稳定的基层业务却不适合用泰勒制。例如，郑州有一家新组建的汽车4S店，其维修业务是重头。如何组织业务流程呢？如果按照流水线走，有的工位可能长期没活，有的工位可能活忙不过来。所以，店长将新招来的维修工人分成四组，指定了组长。一段时间后发现，维修工人牢骚满腹，维修质量不稳定，工作效率低。怎么办？他没有采用泰勒制的细分化、合理化、制度化、标准化思路，而是组织了一次选举。每位工人可以投两张票，一张票假设自己是组员，选择自己的组长；另一张票假设自己是组长，选择自己的组员。这样，那些技术差、人品差的组长被选下去了，而技术好、人品好的组员被选成了组长。一些人直接被淘汰了。经过这轮组合，每个组的积极性都很高，顾客满意度大幅上升。
其次，需要注意与工人的沟通。泰勒在米德维尔钢铁厂做实验时，他打的旗号是劳资双赢，提高效率又提高工资，所以，工人很配合他。但是，后来泰勒制推广到别的企业时，那些企业的管理层没有在工人中建立友好的形象，工人就非常抵触。
第三，如果环境和工作都长期稳定，那么，对企业来说，泰勒制明显利大于弊。但是，如果每经过一个时期，例如，半年、一年，环境和工作就要调整，那么泰勒制的弊端就会比较明显。每次调整后，都需要有一些动作研究的专家进行动作设计和标准化训练，容易导致管理者对专家的依赖，而忽视调动工人的积极性，使组织运行调整成本加大，甚至导致组织僵化。