曾几何时，这只是一个很可能被对手吞并的企业。资料显示，1997年，在中国空调市场排名前三的是春兰、华宝、格力，而刚刚进入空调不久的科龙和海尔也蓄势发力，只有美的空调销售下滑，排在全国第六位左右。
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回过头来再看这些品牌的现状：春兰处于全面亏损的状态，华宝空调于1999年被科龙集团收购，科龙集团又于2006年底被海信集团收购，发展得不错的格力电器2008年销售额也仅300多亿元，与现在的美的似乎不能同日而语。
再看看被列为中国跨国企业代表的海尔、联想和华为的年销售额，它们分别是1220亿、164亿美元(约合人民币1148亿元)和170亿美元(约合人民币1190亿元)。很显然，900亿距离它们也并不太远，不同的是，美的没有进军世界500强的豪言壮语，也没有中国标杆企业的美丽光环，而是一直在默默地规划并完善着企业自身的发展格局。
站在这个格局的背后有两个男人，一个是美的集团董事局主席何享健，另一个就是美的集团董事局副主席、总裁方洪波。
何享健是一个地地道道的广东人，他低调、谨慎、稳健，信奉 “少说、多做、悄悄干”的原则。而由何享健一手提拔起来的方洪波同样是一个低调得让人抓狂的人。
近年来，方洪波几乎拒绝接受任何一家媒体的采访，也极少露面于国内各种经济论坛。他斯文、儒雅又带着点淡淡的忧伤气质，与美的品牌对外展示出来的阳光、明净、强势的形象形成了某种强烈的反差，这使方在外界看来显得愈发神秘。
方洪波自称只是一个“打工仔”，是企业的保姆，近几年来，美的发展得越来越红火，他却没有因此变得高调起来，而是仍然习惯于隐藏在幕后。我们搜集了很久关于方洪波的资料，结果发现见诸于网络或报端的报道廖若晨星。
而实际上，他2003年便入选《经理人》杂志十大“新生代企业家”，可称得上是广东新生代企业家的代表人物，该杂志把新生代企业家形象地称为“386的一代”，即30多岁，出生在1960年代以后，“文革”之后上大学，1980年代开始起步，在1992年以后市场经济逢勃发展的大潮中飞速成长，迈入新生代企业家行列。
长江商学院经济学教授周其仁说过，“改革开放30年最大的结果之一是企业家阶层整体性的浮现与成长。”与张瑞敏、柳传志、何享健等老一代企业家相比，新生代企业家往往都是时代的幸运儿。他们成长在市场经济环境下，多数已不必受到传统计划经济企业管理体制的束缚，有的是在已经完成现代企业制度改造里，顺着现代企业职业经理人的制度安排，快速地成长为公司的CEO。
新生代企业家与老一代企业家相比，在综合素质、价值取向与经营视野等方面存在着明显的不同。如果把“狼图腾”看作是老一代企业家的缩影，那么新一代企业家就是“知识图腾”，他们“年轻、学历高、技术高、管理起点高”。随着社会环境的变迁和企业体制的变革，“新一代企业家不再充当创造传奇的英雄角色，而是更多地充当战略制定者的角色、管理维护者的角色。他们依靠的，是群体的智慧和整个体系的力量，而不是原始的个体生命驱力。”而在英雄式的老一代创业者持续推动行业发展、新生代的传承者渴望成就自己事业的新老交替中，企业家精神，正成为这个群体成长与壮大过程当中不可或缺的钙质。
我们试图理出他的经营智慧，结果发现这样四个关键词：管理、效率、时尚、战略。
管理
方洪波认为，企业的核心能力根本要落到“管理”两个字上。他说，“管理说起来很虚，但它是看得见摸得着的。”
2003年，在接受某杂志采访的时候他说，“营销的背后是管理”，“管理是竞争力最根本的来源”。
1997年，上任国内营销公司总经理伊始的方洪波提出营销要“从个人销售向体系营销转变”，强调企业内部运作的体系化、流程化、制度化和规范化。2001年8月，方洪波当上事业部总经理之后就开始抓管理工作，强调管理出效益，结果成效非常突出，美的空调的利润大大增加，存货大为减少。
后来，一些专家对此给予了高度评价，正是方洪波这个营销理念改变了美的陈旧的营销格局。以前，因为营销资源为个人所控制，所以如果要换一个经理，却不能让这个经理知道，只能秘密派一个人去当经理，然后慢慢地替换掉原任经理。基于此，方洪波在转变美的的个人销售体系上做了大量的工作。
在自己的博客上，方洪波写了这样一段话：
我所追求的四种管理境界：
第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬尽瘁;
第二是“有我”——体系建好之后我无处不在，人人都能感到我的威信和赋予他们的权利;
第三是“忘我”——让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都可以健康运作;
第四是“无我”——个人从有所图到无所图。
这是他博客上唯一一篇博文，也许能达到如此的过程，对他来讲就是一生的体验。
从“全我”到“无我”是一个漫长的过程，其间伴随着制度体系的建立。万科集团董事长王石曾说，“我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立?我觉得团队是综合性的。团队建设当中，需要把握的第一点就是制度。”正是因为万科建立了一个现代企业制度，王石可以离开公司两个月公司还照常运转。方洪波表示，他很崇拜和欣赏王石，王石把生活和工作合一了，这也正是他所向往的境界。
著名管理大师詹姆斯·柯林斯也指出，伟大的公司要造钟，而不是造时。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。
在美的，方洪波就是这样一个造钟的人。他主张“知行结合，知行合一”的管理理念，并推行六西格玛的管理模式。六西格玛作为一种循环管理模式，是提升企业竞争优势的最有效度量。这种管理模式以数据和事实为依据，以顾客需求为导向，以流程管理为重心，以主动预防为根本，以追求完美质量为目标，使企业获取显著的成本优势和差异化优势。
对于“无我”，有两种解读。一种是就企业制度而言的无我，另一种就团队精神而言的无我。在企业制度面前，方洪波追求无我镜界，在企业和团队面前，方洪波同样学会了“隐身”。“方洪波是一个非常聪明的职业经理人，他非常能摆正自己的位置，能够很好地处理自己与企业的关系，他也是中国家电业较为罕见的一位没有受过争议的经理人。他做事高调，但为人低调，任何时候都把自己隐藏在美的的光辉之下。”财经评论家洪仕斌在接受记者采访时表示。
尽管方洪波在美的已是战功赫赫，但他从未居功自傲，一直以来都行走于谨慎做人和大胆做事之间，他内敛、忠诚、能干。可以想象到的是，即使有一天方洪波离开了美的，他的精神理念也将永久地深植于那片土壤之上。
效率
由于金融危机的继续蔓延，中国家电行业不可避免地受到影响，在2008年出现了整体下滑趋势。2009年初，方洪波在接受媒体采访时表示，“2009年1～6月空调业形势估计比2008年还差”。
对于如何克服困难，方洪波说，“现在我们要转变为‘效率驱动型’。”所谓“效率驱动型”即不能单靠规模，而要回归到如何降低系统、降低成本、提高效率的根本上，比如，以前一个工厂1000人，现在能否降到500人;以前资金一年周转3次，现在能否变成5次;以前运营资金1个亿，现在能否降到5000万;交货期能否从50天减少到30天，让汇率风险、原材料跌价风险降低;以前大规模生产，现在推广直流变频技术和产品;以前是OEM(贴牌生产)，现在为ODM(原始设计商)。总之，既要降低成本，也要向价值链高端移动，双管齐下，才能整体提高效率。
方洪波坦言，美的以前盈利模式是“要素驱动型”，靠大规模、低成本盈利，但是到了今天，以往国内空调市场爆发性增长、国外大量空调订单向中国转移的前提已经没有了，国内市场低迷，国外订单减少。以前中国的土地、劳动力便宜，但现在连这个条件也没有了。
然而，不仅生产要讲效率，营销也要讲效率，而实现“有利益地满足需要”的快速高效进行，才称得上是“效率营销”。这种理念在方洪波早年的管理中就有所体现。
1997年，为了筹建营销体系，方洪波当初都是亲自到人才市场选拔人才，本来学的是历史，此时却像老中医，望闻问切，把人琢磨得“底儿透”。每批招收的人不超过15名，一年下来，疯狂的他在全国各地整整招了19批，培训了一批年轻的“小虎队”。1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的营销人员，其空调销量剑指三强，达90万台，增长速度是200%，美的借此不仅解除了危机，还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。
时尚
按方洪波的说法来说就是老板是企业的母亲，企业是老板的孩子，而他这个职业经理人，自然就是企业的保姆。
不过，方洪波这个“保姆”的风格是时尚的、国际化的，这不仅体现在他对“孩子”管理的风格上，其本人也是时尚的先锋：每年至少要换一只新款手表，也可为追求潮流把黑发染成黄色，欧洲旅行更是他的家常便饭……
在方洪波这个时尚达人的带领下，美的这个“孩子”想不时尚也难了。从接手空调营销那天起，方就开始为美的注入时尚的形象定位，试图打造“年轻、有活力、时尚品位”的形象。而在传播上，方洪波更是坚持自己的风格，在一些传播形式上包括平面、终端、店饰，美的都强调清新的风格，追求品位，不搞低俗化、庸俗化的东西，不追求新闻炒作。
早在1995年，方洪波的时尚观念就已经充分显露。当时方洪波刚刚跳出以文字为生的固执想法，担任美的空调广告科科长，便操作了一个让全中国人瞩目的美的广告：说服老板何享健，投入一大笔资金，使正处青云直上阶段的巩俐代言美的，“美的生活美的享受”迅速流传开来。方洪波认为这绝非是体现在所谓的小资情调上，而是在对产品品质和形象的清醒认识上。
2002年底，方洪波代表美的在上海浦东与韩国影星全智贤正式签约，由“野蛮女友”出任美的空调2003年形象代言人。方洪波直言，全智贤青春、时尚、国际化的气质和美的产品的定位相吻合。
时值2008年奥运营销的大好时机，美的又引入了国家跳水队来代言，跳水运动员身上所体现出来的青春和活力气息，也同时注入了美的品牌，让美的品牌显得更青春、更鲜活、更有时代感。
“明星代言最便宜”，有营销专家如是指出，用明星做广告不仅能体现品牌实力，如果创意制作得当，还会特别吸引眼球，大量节省播放费用。
不可否认的是，美的空调在全国销量首屈一指，除了明星在品牌传播中所起到的名人效应外，别出心裁的广告语也起到了推波助澜的作用。从“美的生活美的享受”到“原来生活可以更美的”，无不在消费者心目中留下了深刻的印象。另外，美的还有一系列配合单个产品宣传的广告语，如“美的空调冷静星，享受真实每一度”、“如果我们所售空调同时开动的话，全球气温将下降几度(夏季)”，这些广告语时尚、简洁、明快，并以产品利益中可以看到和感受到的直接结果作为诉求，引起了消费者的注意和喜欢。
战略
然而，无论是管理，还是效率，抑或是时尚元素，这些都还不是方洪波最有力的杀手锏。他还有另一个秘密武器，那就是战略远见。或者可以这样说，正是战略眼光使方洪波成为一个真正意义上的新生代企业家。
他曾指出，判断一个人能否成功，首要的一点是看他有没有企图心，有企图就要有远见。胡雪岩也讲过：你心里装着一个县，你就可以做一个县的生意;心里装着一个省，就可以做一个省的生意;你心里装着全国，就可以做全国的生意。
一次在南京大学的演讲上，方洪波说，“中国企业为什么容易失败?无论原因有多少条，我个人认为最基本最简单的原因就是管理的失败。其中最根本的是战略管理。战略管理是追求可持续发展的能力，没有战略管理的能力，就没有未来的企业。”
他认为战略管理的能力表现在这样几个方面：首先是战略思考的远见;其次是战略思考的框架;另外，就是战略规划的坚持。
翻开美的的成长史，我们会惊讶于其发展神速，尤其是上个世纪90年代以来的变化，更是让人瞠目结舌。1992年，美的营业额3亿元;2002年，160亿;2008年，900亿……
而这与何享健和方洪波两代掌门人的战略管理是分不开的。
战略管理大师迈克尔·波特指出，战略的本质是抉择、权衡和各适其位，即为你准备达到的目标设定界限。一个没有战略的企业什么都想尝试。美国的西点军校自1802年建校以来，只有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图;战略就是为企业制图;战略勾画出一块领地，企业力求在这一领地做到最好。
不可否认的是，在企业战略规划方面，美的做得非常成功。某种程度上看，专业化战略正是美的起飞乃至高速成长的一大法宝。而用方洪波的话来说就是，美的对要做什么很清楚，即家电制造业以及相关家电产业的完善，从做空调整机生产延伸到压缩机领域，从微波炉延伸到磁控管，相关产品很多，但没有偏离过家电这一主线。
进入到21世纪以来，家电行业的竞争形势日益严峻，而别的行业新的市场机会不断涌现，美的的资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后，美的毅然作出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策，进入压缩机、机械等多个相关行业，实现相关多元化发展，以扩大公司的发展版图。
通过美的近几年来的发展动作，美的这样一个发展格局已初步形成：产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化，而方洪波和他的团队也正在为把美的打造成为市场全球化、营销本土化、管理国际化的世界级企业而不懈地努力着。
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“何方配”&“柳杨配”
方洪波已是家电业的“打工皇帝”，是许多人顶礼膜拜的偶像，然而方洪波可学，又可能学不来，因为他的成功除了其自身的行为典范外，也离不开美的老板何享健选贤任能的宽广胸怀。
何享健与方洪波的组合，可称中国老板与职业经理人 “龙虎配”的样板，在中国企业界，像“何方配”这样的老将少帅组合，还有联想的柳传志与杨元庆。
在联想2000财年誓师大会上，柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授给了杨元庆，伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕的是：年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台。这一年，同样有一位来自安徽的年轻人在吸引着众人的眼球，他就是时任美的集团空调事业部总经理的方洪波。
方洪波和杨元庆作为中国企业少帅的代表人物，有着颇多共同之处。他们不是企业的创始人，但是在职业生涯早期加盟企业，深深习得老帅的成功精髓，同时又在某些领域立下汗马功劳。因此身上带有浓厚创业者色彩，这与老帅们在精神上达到了一种契合与共鸣。
作为第一代企业家代表的柳传志，在许多公开的场合被当众称为“柳大师”。这一称谓表达了人们对于至今屹立不倒的中国第一代企业家的尊敬，当然，有着类似的礼遇同样还有任正非、张瑞敏、刘永行等。
然而，与柳传志这样偶像级的企业家略显不同的是，何享健他沉默寡言，性格内向，极少抛头露面，甚至因为“讲不好普通话”，从电视台“临阵脱逃”。
他一手带大的美的作为年销售额即将突破1000亿元的国际化消费类电器制造企业，已成为中国改革开放30年来企业发展的标志性案例。可以说，与柳传志相比，何享健的业绩亦不遑多让，尽管他并没有多少的经营智慧著书立说，传承社会。
与柳传志向往“大柔非柔、至刚无刚”的“王道”有所不同的是，何享健所表现的是一种“谦卑而又执著，羞涩而又无畏”的风格。他推崇赚钱、做事、成长和平淡的哲学。而美的正是在何享健这样的引领下，40年如一日地增长、增长、再增长。如果说柳传志是企业家里的一座难以逾越的高峰，那么何享健则犹如风起云涌的商潮里的一湾静水深流，深沉、神秘、难以捉摸。
同为第一代企业家的杰出代表，柳传志和何享健又有着诸多共同之处，他们都生于上世纪40年代，他们同样有着逆流而上的拼搏精神、对市场机会的敏锐触觉，以及类似于政治家的谋略。在用人机制和观念上，何享健与柳传志更是同出一辙，他们同样采取职业经理人模式，大胆启用年轻人，任人唯贤，在联想有“杨柳配”，在美的则有“何方配”。还有一点神似的就是，即使他们退居二线了，他们的思想、理念和特质却早已在企业的身上留下了深深的烙印，无时不刻地影响着企业的前进方向。如果说只有柳传志的名字能等同于联想的历史，那么同样，也只有何享健的名字能等同于美的的历史。
其实，柳传志也好，何享健也好，他们都以其心智和努力，为世人奉献了一部可圈可点、可赞可叹的商业大片。只是，在喧嚣尘世中，何享健以他自己独有的方式向我们展示了中国企业家的一种新的可能。
中国第一代企业家的“幸存者”，如联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、美的的何享健、万向的鲁冠球，都生于20世纪40年代，用现在的话叫“40后”。他们见证了中国自解放以来的60年岁月风云，更是改革开放30年弥足珍贵的“硕果”。
2009年2月5日，联想。那个叫柳传志的老人回来了，开始重掌联想集团帅印，这一年他65岁。而何享健则依旧是那个潇洒的不带手机的老板，而其一手带大的美的已经开始在全球化道路上飞奔。