中国房地产报：在房地产企业管理中，销售环节上，有的企业使用自身的销售团队，而有些企业则引入代理商进行销售，这是出于怎样的战略考虑？

 

北大纵横闵昱：房地产企业与其他行业企业不同，房地产企业一个非常重要的核心能力是整合能力，房地产开发商是一个整合商。在房地产开发横向的价值链上，从前期的策划和项目定位，到规划、设计、施工、监理等环节都是找到相关专业的公司来做，整个过程是一个整合的过程。也就是说，开发商只是一个责任主体，是一个整合商。这是目前中国房地产企业的一个运作模式吧。

因为整个都是整合的过程，所以才会产生这样的思维，在价值链后端的销售环节也会引入专业的销售代理来做。引入代理商，可能做得更加专业一些。当然，使用自身的销售团队，风险控制得好一点。

另外，使用代理公司做销售，开发商可以更加集中人力资源进行核心竞争力的开发和提升，比方说在品牌与项目规划以及产品研发等方面。

 

中国房地产报：引入代理商，是不是相当于将销售进行“外包”式的管理？

 

闵昱：这个分为多种方式。有一种是“外包”式的，就是将整个项目的销售全部用契约的方式，给代理来销售。还有一种联合销售的模式，用自身的销售团队为主，但是也会找一些代理来帮忙销售。

“外包”的方式将责权利划分得非常清晰，前期的项目定位，后期的市场宣传、销售等等都以外包形式出现。联合销售则还是以自我的销售为主，引入代理只是协助销售，拓展销售渠道。

 

中国房地产报：开发商与代理商毕竟还是各自相对独立的利益主体，如何通过管理，找到双方合作的“甜蜜点，”来实现开发商和代理商的双赢？

 

闵昱：这就是一个契约式的管理，通过契约的方式，订立好责权的范围。双方有哪些权利有哪些责任，什么情况下获得什么样的利益，这些都需要通过契约明确。

开发商寻找与代理商合作的“甜蜜点”，主要还是一个实际操作的过程。首先要看代理公司能不能符合开发企业的整体定位和项目定位，开发商需要专业化的定位，代理商也需要专业化的定位。开发商在招标的时候，可以多找几家代理公司，货比三家，找到最符合公司定位的代理商。另外，可能还要考察一些代理公司的业绩和经验，曾经做过什么样成功的项目。

有的代理公司，是做前期的策划的。有些代理公司是做后期的销售执行层面的，也有代理公司是二者兼而有之的，既有前期的策划，也有后端的销售。

最理想的方式，就是能把项目策划的前端和销售的后端连贯起来，把整个销售的意图完整的表达出来。但这对人才的要求很高，需要全面的高端人才。

 

中国房地产报：对于采用代理商进行楼盘销售的地产企业而言，在项目的销售管理，要注意什么问题？

 

闵昱：开发商引入代理商进行销售，看重的主要是代理商营销策划能力，销售能力和客户资源。其中，营销策划能力与客户资源涉及到对市场的分析以及客户信息的反馈，这些信息对于开发商而言非常重要，是产品研发的最重要的创新来源。开发商要特别注意这些销售信息和客户资源的反馈信息，必要时，还应该对客户信息进行调研。

所以，房地产企业即使以“外包”的形式将项目销售委托给代理，也还应该保留营销中心或者客户关系部门。客户关系的管理能力也是房地产企业管理的重要方面。

此外，开发商外包的仅仅是一部分事物或者说一部分任务，开发商的责任是不能外包的。对客户信息的把握，售后服务等，还关系到开发商的品牌管理。所以，开发商一定要注意客户信息的反馈。

 

中国房地产报：作为战略管理的专家，您对开发商的销售管理有何战略性的建议？

 

闵昱：作为一个开发商来讲，不能为了销售而销售，这是非常重要的一点。早在进行销售之前，开发商就应该把公司的战略以及项目的品牌定位和营销定位弄清楚，这是一个长期的东西。实际上，我们的销售只是实现项目定位过程中的一个环节而已。如果我们整个公司的战略定位，项目的定位不明确的话，后端销售的很多东西都没有办法突破。

现在很多房地产企业都并没有清晰的公司战略定位，住宅、商业、写字楼什么都做，但是什么都做不好。这对开发商而言，是致命的。

开发商对自身、客户、竞争对手这个“三角形”必须要有清醒的认识，首先要认识到你的客户是谁，需求的产品是什么，你自身的优势又在何处。

这样，从房地产开发的价值链来说，价值链的管理关系也非常明了。首先确定公司的战略定位，而后决定客户群的定位，进而确定产品的定位，然后就能确定拿地、规划、设计、建造、销售、物业服务等具体的流程操作。

定位清楚以后，前期的策划也会趋于完善，产业链后端的销售环节也就简化明了了许多。

现在，国内也有专业化做得比较好的地产企业，比方说，万科。万科的公司战略定位就是要做大众化住宅产品，客户定位在城市白领，产品定位在城乡结合部的大规模住宅开发，价格定位在大众化的水准，不是高档也不是低档。

 

中国房地产报：这个产业链上的战略设计，在管理上有什么好处？

 

闵昱：开发商要把公司的定位很清晰的表达出来，确定产品的定位，那么，客户群体的定位也就确定了。这样大方向就有了，确定了大方向以后，管理就围绕着这个大方向来做，就会简单和有效很多。

首先，它有利于做大。如果定位清楚，产品比较单一，那么在管理上也就相对单一，比较容易管理。

如果产品非常复杂的话，那么对人才的要求就非常多样性和全面。这样全面的人才很难大规模找到，这样就很难做大。如果产品比较单一，积累了很多的经验，管理的流程就相对成熟，对个人的要求就低了一些，这样的话，就能实现大规模的复制。

其次，它有利于做精，做得越来越专业，越来越好。一个常年只做几个系列产品的企业，和一个什么都做的企业，做出来的东西肯定是不一样的。