王吉鹏：务实的理想主义者
文/邓纯雅
王吉鹏的看似温和的笑容里总带着点淡淡的嘲讽味道。
他说自己从来不喜欢按理出牌，总要要和别人拧着劲来干，他似乎特别擅长辩论，往往让一场谈话过不了多久就变成了一场智力角逐的游戏，他说自己从来不相信常理，他认为很多当然的话其实都是错的。其实，作为一家国内领先咨询公司的老总，王吉鹏干咨询顾问这个行业其实已经十多年了，中国国内的大型企业一多半都是他的客户。正常看来，作为这家300多人公司的老总，他登高望远亦然自得，做做战略规划总揽大局就可以了。但他却依然兴奋和叛逆的像个80后青年，常常亲自撰写文章对许多大家熟知的管理理论和观点，展开了猛烈的批判和抨击，例证如下：
谁的意见正确听谁的，这是至今为止关于企业管理最烂漫和最无知的说法；
是学习型组织，不是组织型学习；
员工要少点主人翁心态，多点打工心态；
不必要所有的士兵都将目标瞄准元帅，不想当元帅的士兵完全可以是好士兵；
企业是把管理权限分成三六九等，而不是把人分成三六九等；
“以人为本”并非以所有的人为本，也是以空泛的人性为本，而是以“人才”为本，以秉承企业价值观的人为本。
对于自己的这样的另类观点，王吉鹏倒是觉得十分安之若素，他觉得无论自己做到什么时候，都会持续不断的思考，像个孩子头一次见到花朵一样的惊叹。他觉得，没有理论指导的实践是盲目的实践，但如果运用错误的理论，就会将个人和企业引入歧途。从仁达方略建立的那一天起，王吉鹏就给自己的工作写下了一个定义，他要做可以解决问题的咨询顾问，他要深入人性的本质去解决管理的谜题，他要做一家为中国企业实践所服务的公司。
马路派的咨询公司
从大学毕业以来，王吉鹏当过公务员，下过海，倒腾过电脑和粮食，做过职业经理人，最后通过自我创业成立子自己的咨询公司，一路走来可谓令人眼花缭乱。虽然没有什么了不起的学历，也并没有那么辉煌的企业从业经历，王吉鹏甚至笑说自己是马路派的咨询公司，但他觉得这样的定位其实才是最适合的。
王吉鹏认为，企业家在企业实际运营的过程中遇到了这样那样的实际问题，他们渴望向咨询顾问请教，希望获得解决问题的方法，但结果却常常不尽人意，为什么会出现这样花费了大量金钱和时间却没有办好事的局面呢？他觉得，中国国内咨询行业对于行业本质的理解有很大的偏差。他说，很多管理学者要么是言必称理论和模型，要么就是一个劲的推销舶来品观点，总之自己是怎么想的，怎么实践的都淹没在一些无聊的理论和空洞的数字里。他觉得这是一种很荒谬的现象，因为管理本身从建立之初，就是一本实践的科学，是经验主义的，理论的产生必须经过大量的企业调研，必须要经年累月的走访研究对象才能获得，否则一切皆是空谈。
这一点从他1997年还担任一个集团公司总裁的时候，他就思考过这个问题，他觉得自己聘请来的咨询公司竟然连他们最基本的管理流程都没有搞清楚，就开始指手画脚进行变革，他觉得这样来做咨询实在太荒谬了。因此从9前，他开始创立自己自己的咨询公司开始，他就下决心要用过得硬的研究实力来说话，他说自己之所以起仁达方略这个名字，除了因为自己是人民大学毕业的以外，还在于他的观点是企业都是人格化的，一个人怎样做人往往也会怎么做企业，人才是企业的主体，要想研究透企业就要像研究人性一样，诉诸微观与细节，毛主席说的好，没有调查没有发言权，王吉鹏认为这就是从事咨询行业最朴素的真理。
记得一次走访西部的一家企业，调研之后，仁达方略给出了一个一页纸的解决方案。那家公司的老总一看就开始光火，指着王吉鹏的鼻子就说：“我给你们六十万元，这么多天的时间，就是为了换得一页纸啊，太离谱了！”王吉鹏当下并没有生气，而是颇为幽默的表示说：“您再仔细看看，贵公司要解决的问题是否已经能够通过这个方案搞定呢？”那位老总只好重新拿起那张纸，端详起来，看了好大一会，他语气平和的说：“是的，王总解决了！”王吉鹏说，事后他回想起那个老板表情的变化，他觉得真的是很有意思的一件事情，他说很多企业喜欢连篇累牍的撰写文件和调查报告，却连根本要解决的问题都忘记了，常常让他觉得啼笑皆非。其实就像日本著名的管理学家大前研一强调的那样，一个咨询顾问的长处不是撰写玄妙冗长的项目报告，而是采取全新的思维模式看待企业所遇到的问题，并拨开笼罩在其上的迷雾，给出最好的建议。
王吉鹏认为这种特别的思考模式真的很重要，在使得他们打响名声大大庆油田案例中，仁达方略要和国内外知名的咨询公司共同竞标，然后再拿各自的方案进行先期实践，目标是重新规划大庆油田的人力资源薪酬体系。当时仁达方略负责的是天然气公司的薪酬改革，回忆起当时的情景，王吉鹏坦言头一次感到压力如此之大，老牌国企本来就包袱较重，特别是工人们的观念一时半会很难改变，如果一旦方案制定没有考虑多方的利益，后果往往不堪设想。从2001年仁达方略增加到20多个人，到2003年非典时期公司开始初步发展，在这个阶段拿下大庆这个客户就意味着仁达会上一个新的台阶。王吉鹏觉得虽然很难成功，但也要放手一搏。他们开始了挨家挨户的走访了，并且详细搜集国内外同类公司的资料，同时也和天然气公司的领导开始深入的讨论。最终令很多人感到惊讶的是，仁达拿出的方案竟然实施结果竟然优于了一家国外知名的大牌公司，工人们的反应也很不错，最特别的是仁达的那套人力资源薪酬方案都现在还被大庆油田所采纳和延用。知道这个消息的那一刻，王吉鹏真的感到一种难得开心和骄傲，他的马路派咨询理念竟然可以获得那么多人的认可，让他感到对于未来的憧憬有多了几分自信。
而事实证明，王吉鹏看似狂妄和非常规的咨询理念经验获得了很多企业的认可，截止到2008年上半年，仁达方略已成功为电力、烟草、煤炭、钢铁、石油、化工、房地产、汽车、金融、商贸、制造等20多个重点行业680多家企业提供了深入的管理咨询服务，包括世界500强企业12家、中国500强企业 89家。从一个人到30个人再到300个人，仁达方略这9年的发展可谓十分迅速，王吉鹏认为，麦肯锡或是其他的什么公司，并不是他要超越和努力的目标，他认为这些看似知名的公司，最初都有一个见解独到的创始人，然后再研发出属于自己的研究问题的方法论，在进行集成和发展以及经验分享，最后扩大规模走遍全世界。这个过程中国国内的咨询公司未来也可以办的到。
王吉鹏曾经表示，对他影响最大的一篇文章名字叫做“务实的理想主义”，这篇文章选自《基业长青》一书，这篇文章他曾经读过很多遍，他喜欢这篇文章中带有启示性的写作方法和精炼的观点，即做企业一定要有一个宏大美好的目标，但也必须要有细致、缜密的管理方针，战略和战术上缺一不可，王吉鹏认为这一点正是所有基业长青的公司所具备的成功基因。
不能忽视的绩效管理
对此，他也十分欣赏TCL老总李东生的看法，李东生认为：“工作是作出来的，其优劣是要用各种指标度量的，谁干的好而不是说的好，才是英雄。企业竞争力的提高，是靠没一个员工、每一个环节、每一个部门的竞争力的提高累积起来的，所有人都要给自己制定目标、接受考核，包括总裁本身。你不要只是当批评家，批评家是很好当的，自身的工作也要接受评审。”
王吉鹏认为，面对时下经济危机导致的很多企业破产、倒闭或是利润大幅缩水的现象，他认为其根本原因不在于危机本身，而在于企业本身的发展过程中早已存在各种各样的问题，此次的经济危机就是一种阵痛，可以留下来生存下来的企业才是王者。根据他多年的咨询经验，这些称得上是优秀的企业有一个根本的特征，就是一个有追求有胸怀的的优秀领导者+实干精神的企业文化+责任心很强的员工团队，这三点缺一不可。
而在这个过程，他觉得必要要强调的一点是，人性是最复杂多变的，有的时候我们往往有了很好的设想，但在执行的过程中却往往变得支离破碎，这一点不是很多企业的产品创新和组织变革都不能很好的完成，究其根本还是在于企业中的人事出了问题。根据《财富》杂志之前做出的一项调查显示，中国企业内部的管理模式依然停留在家长式的管理阶段，过于集权主义的文化，导致了员工的创新热情较低以及目标管理能力偏低。因此，王吉鹏建议，在企业内部实施真正的绩效管理体制，必须从改变领导的认识开始。领导者要从最初的裁判角色转化为“拉拉队队长”，要学会驱动、激励以及影响员工，促使他们不断改进个人绩效、提高工作效率。同时也要鼓励内部员工积极竞争，也就是创建公平合理的优胜劣汰的绩效考核机制，企业内部才能真正做到“以人为本”，以“干事的人为本”，以“真正的人才为本”。
正像柳传志所言的，做企业三件事：搭班子、定战略、带队伍，王吉鹏之所以强调绩效管理的重要性，绩效考核的制度混乱不堪，企业就不能形成核心的价值观，没有明确的核心价值观的队伍就是一盘散沙。什么是该奖励的行为，什么是该警醒的做法，如果连最简单的价值判断都是混乱的，企业里的员工凭什么判断自己该做什么，不该做什么呢。所以表面上看是简单的人力资源问题，最终却会影响整个企业的管理流程。正像一名跨国公司总裁曾经说的那样：“人们不会做你提倡的事情，只会做你考核的事情。”王吉鹏认为，许多公司都高喊自己重视人才，缺少人才，但其实从一开始，他们的考核机制就注定了人才的流逝。正像调查报告显示的那样，中国国内企业内部的员工流动频率高于世界平均水平，员工忠诚度偏低，而员工流失的最核心原因则是对于薪酬体系的不满和对企业内部管理制度的不认可。如今随着经济形势的变动，企业内部的重组和调整开始增多，组织结构的变动常常会导致企业内部的气氛变得低迷和沉重，这时候如何善用绩效管理来激励核心员工就成为了许多企业关注的问题，王吉鹏认为危机只是表象，中国企业具有的人才管理困境其实早就存在，很多人以为公司管理是仅仅是一种直觉，是一种艺术，这是不够，管理还是一门理性的科学，在强调理想、愿景的同时，我们不能忘记制度和基础管理的重要性，从各种繁华泡沫中走出，我们看到的还是最平凡的道理。王吉鹏认为，仁达方略是一家地道马路派的咨询公司，是提供方法论的管理顾问，也是推进中国企业管理制度建设的先行者！他希望能够帮助更多需要改变的中国公司实现他们的目标，他笑说在别人大谈特谈战略、组织、商业模式之际，他和他的团队看到的更多是简单的管理题目，诸如绩效考核、文化建设、薪酬分配等等，也许在别人看来他们实在过于朴实和平淡，但他觉得这才是他最重视也是最值得坚持的东西。