王甲佳万小青肖永健
《中国计算机用户》2009年04期
北牛集团是河北皮革行业的龙头企业，最近遇到了一个重大问题，说起来不是新鲜的，但是确实让蒋春宇总裁动了肝火。这事情虽然不能完全从来自美国的次贷危机算起，但是确实与大批的南方客户因为出口锐减，订货不足引起的。北牛生产的皮革有鞋用革、服装革与汽车用革等系列，是国内知名的皮草生产企业，最近正在实施基于行业的一个供应链设计工作，计划联合皮革协会的30多家企业，共同打造皮革供应链，试图通过获得对行业上游的话语权来成为皮革应用企业的CPU。这个美梦正在开始的时候，董事会接到营销副总裁魏成功发来的紧急报告。2008年预测的2009年上半年三大系列的皮革需求量将减少三分之一，尤其是鞋用革，将减少二分之一。原来为准备春节后外贸生产旺季的500万平方英尺的鞋用革与服装革必将形成库存，最为可怕的是这些为顺应欧美市场需求的二层PU革还没有办法转移到其他领域去用，福建、浙江的客户安慰他们说，现在形势还不明朗，库存应该是有办法消化掉的。蒋春宇何尝不知道，即便将来能消化掉，这些精明的南方客户到时候一定会把价格压得超低。这些不确定的消息几乎让公司陷入恐慌，谁都没有想到经济危机会这么直接地影响到他们，前两个月的经营还是好好的，怎么一会就变成这样了呢？
这里自然不全是坏消息，广东的几个汽车座椅生产企业，也是他们的大客户，确实需求猛增，原来他们在发现汽车行业受到冲击，及时进行了产品结构调整，成功地将家用皮沙发产品推进到东盟的家具市场，包括宾馆、家庭和咖啡馆等地方。以北牛甚至所设计的横跨30个企业的供应链能力看，短时间内还不能满足这些客户的需求。蒋春宇和他的团队陷入了深深的思考，一方面库存积压严重，另外一个方面产能严重不足，导致断货。表面上这是一个库存的问题，本质上应该是一个什么问题呢？大家一时给不了答案。
蒋春宇将目光转向了CIO毛伟生，“这个方面有什么数学模型吗？”。毛伟生着实愣了一会才说“还没有能够解决我们这样问题的数学模型，现在有的一些应用其实都是市场趋势分析的功能模块，一般在S&OP(运营与销售计划)里面会用到，但是也只是根据历史数据和市场调查数据进行模拟计算。现在我们遇到的是无厘头的需求变化……”
还没有等他说完，蒋春宇就打断了他的话，“那么，我们现在就没有办法了？”魏成功也帮腔道“什么叫无厘头？这里一定是有规律的吗？”。
“那么，你知道是什么规律吗？营销专家！”，毛伟生这次反应特别敏捷。只是这个会议没有办法再开下去了！
会议是没有办法开了，但是事情是一定要解决的。蒋春宇自然是高瞻远瞩“这次的库存损失会很大，但是我最关心的还不是这些，现在世界变了，我们要加快决策速度，万万不能受不确定的需求影响了，就是广东市场的汽车用革是利好的，但是对我们来说，也是‘瞎猫撞上死老鼠--碰巧了’，根本没有认识到这个市场机会是怎么来的，偶然中是不是有什么必然？总之，要把对需求的分析做成模型，放到供应链管理系统中去，否则，未来那么多企业与我们一起吃饭，决策的风险会有多大？！市场无知带给我们的损失又会是多大？”
毛伟生的任务又来了，与魏成功一起研究市场需求动态变化的数学模型，2009年3月份要把它嵌到供应链管理平台里面去，毛伟生应该怎么办呢？他只了解到张老师一直在讲“预定经济”、“能力延迟整合”，似乎能够在逻辑面上指导如何处理这个问题，但是具体怎么样才能彻底解决呢？
和谐生产方式认为：不确定性的增强给长期以来一直在稳定环境下追求效率的企业组织带来不适。尽管大批量生产、标准化作业、统一计划体制在相对稳定的环境中运转顺利，但在需求个性化、市场全球化、快速的技术变革、产品生命周期的缩短和竞争对手进取心的增强所带来的不确定性新环境中则难免成为中看不中用的“马其诺防线”。动态不确定环境也要求企业具有机动性、灵活性。
将按照大量生产需求整合良好并且为追求效率而特化了的能力分拆为不同层次的能力单元，弱化各能力层次之间依赖关系，解开不同层次能力之间的捆绑，分单元维护各种能力，并在接到客户订单等确定信息时组合调用不同的能力单元，完成客户订单，是使企业在动态不确定环境下具有灵活性、适应性的重要策略之一，甚至是基础策略之一。这种应对策略就是能力延迟整合。
能力延迟整合将蕴藏在产品中的能力释放出来，那些最终成型的产品，将不通过货物库存，而是通过能力预约来完成，原料级的物料通过这些预约再进行驱动，完全通过需求来快速制导这个供应链，这确实是一种颠覆性的库存管理方式，事实上从管库存到管能力了，对北牛的发展应该确实是有帮助。不过到底应该怎么切入呢？怎样改造呢？毛伟生陷入深深的思考中。（王甲佳）
点评1：双管齐下，在不确定性中引领前行
万小青
不确定性持续增强无疑是我们这个时代的根本特征之一，而国际金融危机则将不确定性以更加显著的形式摆了在我们的面前。北牛集团推行和谐生产方式，联合皮革协会的30多家企业，共同打造皮革供应链，试图通过获得对行业上游的话语权来成为皮革应用企业的CPU，本来就是应对不确定性环境的重要举措，只是这项工作才刚刚开始，就遇到了国际金融危机所带来的更大不确定性的“当头棒喝”，一时感觉回不过神来。
最近一期《麦肯锡季刊》说道，“正当消费者捂紧钱袋、全球经济放缓之际，企业的高管们也面临着一个他们当中大多数人从未经历过的更加不确定的商业环境”，也就是蒋春宇所说的“现在世界变了”。商业环境的不确定性持续增强以及金融危机导致的不确定性集中爆发，对奠基于福特生产方式的大规模生产-大规模消费体系带来了极大的挑战，正如麦肯西发出的疑问：“这个体系本身能够熬过这一劫吗？”
生产方式的变革势在必行，和谐生产方式的提出正当其时。笔者近年来一直参与张西振、王甲佳等人在和谐生产方式理论指导下的网络联结生产系统开发工作，从原理上来讲，和谐生产方式对北牛集团目前所遇到的困境是有清晰的对策的。
第一，和谐生产方式理论体系中有一个需求发生理论，认为客户的活动模式决定其需求，这个理论及其方法体系对终端消费者“同态顾客群”的需求把握可以做到非常准确的程度。但是北牛集团的客户群是制造企业，其需求的变化除了受这些客户本身的活动模式影响之外，更大的影响因子是这些客户所面对的市场变化。但是，对于这种需求变化的把握却不可能乞灵于什么数学模型，而应该把对需求变化的把握寓于对客户的“深度支持”之中。深度支持的思路是以客户活动模式为单元提供支持，改变了与客户交易关系中的等待客户提出需求的传统方式，与客户融为一体，“春江水暖鸭先知”，可以更加准确的把握客户的需求变化脉搏，掌握主动权。这个思路在关于北牛集团案例前几期讨论中有所涉及，现在看其价值更加凸现出来了。
第二，仅仅依靠深度支持来把握客户需求还不能完全解决问题，还需要充分运用和谐生产方式的另一个基本模式——“能力延迟整合”来配合，才能取得好的效果。“能力延迟整合”的提出，是建立在需求变化不能完全预测，不确定性不可完全消除的基本假设之上的。
能力延迟整合的概念可以从以下几个方面来理解：
（1）能力延迟整合把管理的重心从面向流程引向面向活动，认为企业中“除了活动一无所有”。
（2）单个活动或一组活动组成一个能力单元，每个能力单元看起来都有点像一个微型企业——它具有资源结构，还具有活动模式，用户可以请求能力单元执行这些活动。由单个活动或一组活动组成能力单元除了具有自身必备的人、机、料等物质配置，还具有从活动实例抽象出来的知识形态的活动模式，以及该活动模式实现的环境条件限定。活动模式决定了一个能力单元能够或者不能够接受什么样的调用指令——活动订单。具有相同模式的能力单元可以接受同样性质的活动订单，可以相互替代，但其效率、质量、成本各不相同，能力单元之间为此而开展竞争，促使各能力单元不断优化自身。
（3）每个活动都是“服务提供者”。企业本身向客户提供服务，它将通过调用活动提供的服务来实现这一目的。企业的运营就是创建（最好是从现有活动中寻找）能够提供理想服务的活动来解决客户的一系列问题。企业可以通过添加、联合、外包某些活动（能力单元），来解决特定客户的个性化问题。每个活动（能力单元）也可成为被其他企业租用的能力。
（4）每个活动都有自己的由其他活动产出所构成的资源。换句话说，可以通过创建包含现有活动产出的方式来创建新类型的活动。通过这种创建，可以在企业中构建复杂的体系，同时将其复杂性隐藏在活动的简单性背后。
（5）当一组活动可以完成一个“订单”之后，就形成了一个流程。流程是活动的集合，它们通过发送特定的活动调用请求（活动订单）来告知彼此所要做的。当一个流程（活动集合）取得较优的质量、交期、成本综合效果时，这个流程就成为一个解决特定问题（接受特定订单）的最佳实践模型。这个模型可以得到重复使用，并在使用中发现更好的改进模型。
（6）这些能够完成特定订单（活动订单、客户订单）的流程（活动集合）形成不同层级的能力单元，每一层级都是不同活动的预整合。但这种预整合在订单等确定性信息发送之前是仅仅表现为概念状态，并且预整合不排斥底层能力单元作为另一流程的活动发挥作用，形成类似大脑脑细胞联结形成兴奋中心的组织模式。只有当订单等确切信息发送后，才整合为实际的流程。这些不同层级的流程可以理解为不同程度的产品平台。
能力延迟整合统一了“能力”与“物料”的概念，认为“物料即能力”，可以利用对“能力”的管理和“储备”替代生米做成熟饭的物料，因此保持了灵活性。
能力延迟整合是在网络联结生产系统的支持下，通过对众多能力单元的“关系计划”实现的，其成功的诀窍在于识别关键能力并把这些能力单元纳入统一的标准化管理、统一的关系计划管理系统之中。从北牛集团的业务来看，生皮的生产是分散在全国各地的，只需要向分布在各地的生皮采购代理机构签订合同，执行统一的质量标准，北牛集团集中验收配送给各制革厂就可以了。而制革所需化工材料是保证制革质量的关键控制点之一，并且随着皮革品种的变化而变化，需要纳入网络联结生产系统的直接控制之下，甚至可以作为北牛集团产投资的重点选项之一来考虑。而对于所有制革加工能力单元，则必须纳入网络联结生产系统的实时管控之中，根据针对客户深度支持团队的传来的预定信息制定生产计划，而不盲目根据所谓“预测”来备货。
在这个网络联结生产系统建立过程中，还会遇到大量细节问题，需要在和谐生产方式理论指导下具体问题具体解决，这个解决问题的过程，也正是北牛集团核心能力打造的过程，在这个过程中，北牛集团将使自身变得更加灵活、敏锐和富有活力，更加适应这个高度不确定性的商业环境，不但能够挺过危机，而且可以发展壮大。
动态不确定环境下的企业逻辑
肖永健 东方温泉营造咨询管理公司CKO
北牛集团所面临的问题，是动态不确定环境下供应链上游企业所面临的普遍性问题，在一个供应链系统中，越上游的企业所面临的不确定性越强。市场预测和产品库存准备“只是根据历史数据和市场调查数据进行模拟计算”，无异于赌博。
蒋宇春总裁的苦恼让我想到了农村种植经济作物的现状，在经济作物的供应链中，种植户处于最上游，“丰一年欠一年”是农民的宿命，丰欠不但受自然条件的影响，更受市场波动的影响，往往“丰年薄收”。脑筋灵活的农民似乎总结出了规律——在行情最差年份的次年加大种植力度，而行情最好年份的次年则放弃种植，这样便能获得较好的收益，但大多数农民依然随波逐流，跟着潮起潮落，跟炒股差不多。
“根据历史数据和市场调查数据进行模拟计算”，是现代企业管理路径的典型代表，表面上这些模拟计算纳入了广泛的变量，总结起来却只有两个变量——“我”与“市场”，大多数据都来源于“我”的历史表现和带着主观色彩的市场调查结果。以这两个变量为基础，企业管理建立起越来越繁杂的模型和算法，人们在碰到问题的时候习惯于寻找更先进的模型和算法，正如蒋宇春总裁所问“这个方面有什么数学模型吗”，而往往忽略最根本的哲学思考——这些算法的适用前提是否已经发生了改变？
现代企业管理逻辑源于工业大生产时代，科学管理的系统理论以市场环境相对稳定为基本假设，随着市场环境的不断变迁，管理理论也同步发展，但这一系列理论的基本假设从未改变。
基本假设是理念系统的“门”，“门”不对，世界就不对。
随着科学技术的日新月异，加快了世界变化的速度。全球化步伐的加剧又增强了系统的开放性复杂，随着开放程度和反应速度的增强，则系统的不确定性增强，经济社会显现出“动态不确定性”特点。
动态不确定环境下，影响一个企业的变量无限增加，并且隐蔽性增强，一个不起眼的小角落发生的一次小的变动，也许会通过网络放大后，形成一个大的波动。在这样的环境中应用传统算法和模型，无异于掩耳盗铃。
应对这类“无厘头”的不确定性，从供应链管理的角度，需要从终端到顶端建立起一个快速反应的网络，并通过层次分明的订单关系建立起快速反应机制，从而获得相对确定性。当然，这类网络不会自然形成，需要企业行为来整合。如何整合？旅游业的携程网、家电业的国美给我们提供了很多有益的启示，当整合的范围和深度达到一定阈值，则可以获得相对确定性。
动态不确定环境下，由于基本假设的改变，企业逻辑已发生了根本性的转变：企业的核心能力从“个体能力”向“关系能力”转变，由“竞争力”向“服务力”转变。
传统的企业逻辑是“我模式”，一切以“我”为中心，发展路径是竞争，所以“核心竞争力”的提法几乎人人认同，只要能在同行中胜出就万事大吉。现在却需要我们跳出自我的圈子，把眼光放进更大的关系范围去思考，不仅要在同行中胜出，而且要在上下左右都获得顺畅的“关系”，象生态系统中的生态位一样——自我重要，在系统中的位置更重要。在“关系”的引导下，传统的“利我”模式向“利他”模式转变，“行行都是服务业，人人都是服务者”，“人人为我，我为人人”。
从“我”模式到“他”模式，再到“我们”的网络模式，是一场思维方式的革命，思维方式突破以后，还需要走更艰难的探索之路，正如蒋春宇总裁所想：“要把对需求的分析做成模型，放到供应链管理系统中去。”
变革是一个解构和重构的过程，应对不确定环境的网络模型到底如何构建？
一次“应对”实际上可以分解为一个“反馈—应对”的双向过程，一个过程是一个“活动”。如果按传统的企业管理思路，会把注意力集中在促成“活动”的要素，这些要素包括人、财、物、结构、流程、标准、制度等，通过管理这些要素和要素关系来管理活动，如此呈现出来的活动具有良好的稳定性。
当网络需要活动具备灵活性时，则应该直接管理活动本身，让活动适应不同的条件约束。
让活动具备灵活性的途径有二：一是对活动进行分解，通过自由组合来获得灵活性，二是不断积累不同条件约束下的解决路径，形成模式，汇聚成模式语言。
活动分解的途径又包括两个，一是将产品拆分后分散预制，按订单要求临时组装，如戴尔电脑的经营模式；一是将生产产品或服务的能力拆分为能力单元，按订单要求快速组合，如张西振、王甲佳等人探索的和谐生产方式。和谐生产方式更具普适性。
解构与联结，是应对不确定性的基本路径。如此一“解”一“联”，组织就具有分摊风险、抵御不确定性的能力。因为它把过去整合一体的企业恐龙分解为一个个能够完成特定任务的能力单元，而这些能力单元都是相对独立“封装”的，就像航空母舰一个个独立封闭的船舱，不会因为一个船舱被击穿而殃及整个母舰。
航空母舰的比拟也许让人觉得有“牺牲小家保大家”的伤感，那么动车组的比拟则更能让人接受：动车组把动力装置分散安装在每节车厢上，综合牵引力大，制动效率高，调速性能好。即使列车中一节动力车的牵引动力发生故障，对全列车牵引指标影响也不大。动车组在实现高速与灵活调速的基础上，还能实现灵活编组，小密度发车，因为动车组很容易组合成长短不同的列车，也可以在中途车站再分成几截，分别开往不同的目的地。
解构是为了应对复杂性，联结是为了获得反应速度优势，应对不确定性。当一个企业具备了驾驭复杂的能力和快速反应能力，企业活力则自然呈现。
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