正确决策有效管理的基础是什么（一）
——2005年1月28日在上海相卫集团公司高管会议上的讲话
（王在安 2005－01－28）
1.正确决策和有效管理的基础是“信息对称”。
刚才董事长介绍了公司的一些情况，这些情况提出了一个什么问题呢？我认为提出了这样一个问题：公司的管理信息被分隔、阻塞，管理信息的沟通、传递不充分、不及时，不能在公司管理和决策活动中得到共享。那么我们应当怎样解决公司管理信息的上通下达、信息对称、信息共享问题呢？刚才董事长讲的这段话，实质上就是提出了这么一个问题。
“管理信息的对称和共享”问题，是企业实现有效管理和正确决策的最重要的基础性问题。
在许多小企业这个问题基本上是不存在的，因为许多小企业只有一两个人，三五个人，它的经营管理活动很简单，管理信息量很少，这些信息全都在老板的脑子里头装着，比如这两三个人的基本品质和业绩信息，包括每个人什么性格、什么特点、每天都干点啥，干得如何，所有这些都很清楚，老板每天都看得很清楚；又比如企业就这么几万块钱或百十万块钱，现金有多少，原材料有多少，应收款有多少，商品有多少，都在什么地方放着，心里都清清楚楚，能够一口清说出来，差不了十块、八块钱。
而大企业就不行了，大企业有少则有几个亿的资产，多则百亿元、千亿元的资产；就拿少者有几个亿资产的企业来说（大企业中的小企业），在这些资产中，有多少是房产，有多少是汽车，有多少是计算机，有多少是厂房，有多少是设备，有多少是存货，有多少是备件、有多少是原材料，有多少是银行存款，有多少借款，有多少应收款，有多少折旧，一个大企业的老板可能就根本说不清楚，而且这些资产的变化每天都可能是几百万元，甚至几千万元，结构复杂，变化无穷；可能丢了或损失了几百万元的资产你根本就没有什么感觉；过了一年半载，等你有了一点感觉了，派人去审计清查了，可能会大吃一惊，突然发现有人贪污了公司几十万元，有人管理失误给公司造成了数以百万元的损失，而在此之前你长时间内可能不会有什么感觉，根本就不知道。这就是大企业管理决策中最困难的事情：“信息不对称”，许多信息不能及时得到，不能共享，导致管理无效，决策失误滞后再所难免。
如果“信息不对称”的问题不能解决，企业就不能发展、前进了。也就是说，一些企业达到一定的规模后，由于必然产生“管理信息不对称”的问题，并且它没有能够解决这个问题，于是它就不能发展了，就要衰败了，就要退回去了。退到什么程度？要么退到死亡，要么退到一个“管理信息比较对称”，因而你能够做出有效管理和决策的较小的企业经营规模上。
我们看到了太多的这样的活生生的事例：许多企业在它处于一个规模很小的状态时，它天然地处于“管理信息对称”的状态，所以活力很强，生命力很强；于是它发展壮大了。而当它发展成为一个较大的企业时，它天然地丧失了“管理信息对称”的特性，所以它没有生命力了，管理和决策失误在所难免，最后严重亏损，要么退回到较小的经营规模，要么破产，一命呜呼。实际上这也正是大型企业不是很多，而小企业众多的根本原因之一。
与大型企业相比，小企业的竞争优势和市场活力之一就是“管理信息对称”，小企业的老板能根据及时的、全面的、真实的管理信息有效地做出管理决策，控制经营风险。这是小企业能够和大企业共存的原因之一。一般说来，“管理信息”对称到什么程度，企业的管理水平、决策效率就能达到什么样的水平；“信息不对称”，你这个老板本事再大，也是“巧媳妇难为无米之炊”。
各种管理信息的增长并不是与企业规模同步增长的，因为管理信息的增长要比企业规模的增长更快。比如说，你有100万资产的时候，企业每天发生的管理信息与你有一个亿资产的时候企业每天所发生的管理信息相比，决不是相差100倍，而是1000倍或者更多。如果企业规模扩大了，你不能像一个小企业领导人那样，做到对各种管理信息了如指掌，那你的管理和决策失误就会增加，而且这些管理决策失误造成的损失要比小企业不知大多少倍，那你就不可能把这个企业管理好。
比方说你这个企业只有几十个人的时候，你能够把这几十个人的名字都叫出来，能把几十个人的性格都说清楚，甚至几十个人的父亲的情况、母亲的情况、他的学历、他的家庭状况、收入状况都能够了如指掌，搞得很清楚。我在部队当过指导员，全连干部战士，谁是哪一个省，哪一个县，哪一个村，哪一个生产队的，家里几口人，上过什么学，有什么特点专长，像这些情况都是了如指掌，都是一口清的。上级领导到连队考核指导员的时候，拿着全连花名册，随便点上一个人的名字，都是一口清，可以清清楚楚地回答他是哪一个省、哪一个县、哪一个大队、哪一个小队的，他是什么时候生的，家里的状况怎么样，他有几个妹妹，几个弟弟，什么性格、什么特点专长等等，指导员可以一口说清楚。你说不清楚就是不合格，因为你是做政治思想工作的，这些情况都要弄清楚，这也叫“信息对称”吧。但是你要考核一个团政委，这个团政委肯定说不清楚全团所有干部战士的基本信息，因为人太多了，他要是能说清楚所有的指导员，连长，营长这些人的基本信息也是不容易的一件事情。这个信息量太大了。
很多公司由小企业变成大企业以后，管理就出问题了，竞争力不是增强了，而是下降了，原因之一就是许多管理信息“不对称”了，公司的高层领导不知道了，所以在决策的时候，总是用人要用错，投资要投瞎，花钱要白花，哪个人干了坏事你也不知道，你就是想去监督也监督不了，企业的管理效率就下降了，决策失误就增多了；要么这个企业就会走向死亡，要么它就会退到一个公司的领导人能够有效地掌握信息、控制信息的较小的企业规模上去。
有的人能力很强，能管理一个大企业，但是他解决不了获取信息的问题，解决不了“信息对称”的问题，所以他还是管理不好大企业。像沃尔玛这样的企业，美国通用电气这样的企业，一年营业收入两千多个亿、一千多个亿美元，在全世界100多个国家都设立了自己的经营机构、自己的公司，比如沃尔玛在全世界有两万多家大型商场超市，数以百万计的员工，规模如此巨大的公司在过去是根本不可能的产生的。为什么？因为过去没有网络技术，没有计算机技术，没有现代通讯技术，也就是没有现代信息技术，无法解决这样一个巨型企业获取信息、筛选信息、管理信息、传递信息、处理信息的问题，也就是无法解决“信息对称”的难题。
由计算机技术、互联网技术、现代通讯技术构成的现代信息技术，能够把无数的各种信息在全世界实现瞬间同步的获取、控制、处理、筛选、传输和管理，这就是现代信息技术的史无前例的功能。当代巨型公司的产生有两个基本条件：一个是世界统一市场的形成；另一个就是现代信息技术的产生。离开了这两个条件，就不可能产生沃尔玛和通用电气这样的巨型公司。
在八十年代初期，世界500强的第一名才几百亿美元，在七十年代的时候也才五、六百亿美元，根本就没有上千亿美元的公司；一个企业的年营业额达到上千亿美元的规模是八十年代末九十年代初的事情，因为现代信息技术真正成熟是在八十年代，大量地应用是在八十年代后期形成的。所以在这个现代信息技术广泛应用于企业管理之后，才催生出了现在这样庞大的企业帝国、巨型跨国公司才真正的发展起来，它能够在全世界实现销售收入1000多亿美元、2000多亿美元，超过了许多中等国家的国内生产总价值。这种情况在现代信息技术没有出现之前是根本不可能的事情。
为什么几乎所有的达到一定规模的企业都在上ERP管理系统？ERP就是企业管理信息系统，它的功能就是要让企业的决策者、领导人能够瞬间与他的任何一个基层管理干部获得同样的数量和质量的管理信息，实现“管理信息对称”，使企业的管理决策建立在这种“信息对称”的基础上，保障企业的管理效率和决策效率，避免管理决策失误。 (未完，待续）