产业链竞争分析，有助于企业确定正确的业务范围和产品研发方向。本文指出了五种企业需要谨慎面对的产业链竞争情境：自身权力过大的产业链竞争情境、权力均衡的产业链竞争情境、供应商权力过大的产业链竞争情境、客户权力过大的产业链竞争情境、被夹在中间的产业链竞争情境。

　　产业链竞争分析就是要看一个企业的供应商、这个企业、这个企业的直接客户，哪一个手中的权力有多大，以及这种权力在未来将怎样转移。这种分析将对企业确定有效的产品研发方向提供有益的帮助。在一个企业的供应商、这个企业、这个企业的直接客户的关系中，实际上只有一种关系，这就是客户与供应商的关系。在大多数情况下，这种关系是紧张的：客户强大的时候，它们获得表现为低价和高性能形式的价值，只留下很小的价值可以显示供应商所做出的努力；供应商强大的时候，客户几乎没有选择的余地，不得不支付额外的费用为供应商创造高额利润；这种买方与卖方之间的权力分配，在影响着每一次谈判和每一笔交易，并对双方的利润产生深远影响。

　　丰田、福特、长虹、美的、海尔等不同地理市场中的大型制造型企业能够成功地影响它们的原材料供应商，它们可以采取各种手法向它们的供应商施压，以迫使供应商在保证性能的同时降低价格，从而给自身制造“理论利润”。但在这一权力等式中，客户又并不总是“老大”，中国的一些空调企业可以在一年当中数次采取竞标的方式迫使它们的供应商保证性能又降低供应品的价格，以此应对空调业日益激烈的终端价格竞争，但它们没有能力向宝钢施压，没有权力迫使宝钢降低它们需要的镀锌钢板的价格，因为对宝钢来说，个别的空调企业只是小客户；空调企业同样没有权力向三菱公司施压，没有权力迫使三菱公司降低它们所需要的压缩机的价格，因为对于三菱公司来说，个别的空调企业的力量是微小的。

　　在过去的若干年中，由于像沃尔玛、家乐福这样的一些连锁超级零售商的权力越来越大（它们利用领先的销售渠道的地位，不断向其上游供应商施压，以迫使供应商降低价格），消费品制造商的利润减少了一半以上。在未来的时间里，沃尔玛、家乐福们还将继续是众多制造商的利润进一步减少的“罪魁祸首”。不过，在沃尔玛、家乐福们为了自身的利益而大量牺牲供应商和它们的邻居的利益的同时，也有大量居于领先地位的品牌产品制造商在通过全球化、减少制造成本和广告成本以及利用分类管理等手段来改善他们与零售商的关系。为了避免零售商的压力，它们有的采取专卖店销售，有的则通过宣传资料和互联网直接面向消费者，以提升其产品的附加值。做得比较成功的企业使自身的利益得到了保护。

　　权力等式两边的斗争每天都在每一个产业链上上演。产业链中的企业的每一点变化、每一种经济改动、信息流动的每一项调整都可以使权力的天平倾斜，使得利润和价值的流向逆转。所有的企业都会经常面临这种维护自身利益的挑战，在此过程中，只有那些能够预测并迅速对这种权力转移做出反应的企业才能赢利。

　　当客户占“上风”时，许多企业采取的是通过产品革新的办法来对付，希望以此来重新夺回它们失去的权力。不幸的是，这种办法往往行不通。当客户的权力大到严重威胁到一个具体的企业的利益时，这个企业无论怎样革新产品，都将于事无补。比如，对于借助像国美、苏宁这样的链锁家电超市销售其没有品牌优势的产品的中国大量家电制造商来说，只要它们的产品不是绝无仅有的和它们的产品同时在通过其它渠道销售，那么国美、苏宁在本质上不会让他们赚取它们所希望赚取的利润。

　　产业链竞争分析有助于帮助企业确定正确的业务范围和产品研发方向。以下指出五种企业需要谨慎面对的产业链竞争情境：自身权力过大的产业链竞争情境、权力均衡的产业链竞争情境、供应商权力过大的产业链竞争情境、客户权力过大的产业链竞争情境、被夹在中间的产业链竞争情境。

　　自身权力过大的产业链竞争情境

　　这是每一家企业都希望取得的一种在产业链中的竞争地位。理论上讲，当一家企业拥有这样的地位时，它既可以向上游供应商“发号施令”，也可以对下游客户“颐指气使”，因而它拥有在产业链中的定价权，这种定价权可以为它带来比上游供应商相对丰厚的利益。但是，并不必然会这样，因为如果在同一地理市场的同一产业中存在多家这种中间权力过大的企业时，如果产业内相互竞争的企业是以相同的产品和方式进行时，那意味着它们从上游供应商和下游客户那里取得的利润率最终会转移给市场。同时，来自产业内、产业间和产业链的竞争因素每天都在发生变化，即便一个企业拥有这样的权力，也不能保证其一定能够赢利，日本和中国的大型家电企业近几年几乎都没有获取利润的现实说明了这一点。所以，即便企业在产业链中处于这样的优势地位，也不能放松。开发有差异化优势的新产品，以满足产业内更多和更狭小的市场需求，是永衡不变的正道。

　　权力均衡的产业链竞争情境

　　在这种产业链竞争情境中，无论是上游、中间还是下游，权力的分布大致相等。有大量的企业处在这样的产业链竞争情境中，如大量的中小型品牌服装制造商、大量中小型医药企业、通过专业化市场销售非独特原料构成的没有品牌优势的工业品和消费品生产者。这是一种动荡的、机会众多、风险众多的产业链竞争情境。由于这种产业链竞争情境中缺少一个权力的中心，产业链中的企业彼此不对对方构成依赖性供求关系；由于这是一种大家随时可以“移情别恋”的产业链竞争情境，所以风险和机会各半，善于利用这种产业链的企业有机会成为特定地理市场产业链中的“老大”，不善于利用这种产业链的企业，一旦产业链出现变故，就会造成重大利益损失。处于这一产业链竞争情境中的企业应当把优势资源用于开发具有独特价值的品牌产品上，这样做有望逐步成长为产业链中的“老大”。

　　供应商权力过大的产业链竞争情境

　　数十年前，几乎所有的产业链都是这样的一种竞争情境。在这一情境中，供应商握有极大的权力，因为它们或拥有资金优势、或拥有技术优势、或拥有规模优势、或受到政策性保护。石油、煤炭、电力、供水等能源产业一直是这类情境，早期的汽车产业、铁路产业、纺织业、家电业也是这样一种情境，现在的许多产业中，如家电业、汽车业、造纸业等产业中，还大量地存在这种情境的影子。供应商权力过大的产业链竞争情境的生成因素可能是以下五种因素中的一个或几个：（1）资源稀缺，可替代的产品少；（2）需求大于供给；（3）政策性保护，竞争程度不高；（4）商业通路整合程度不高；（5）供应商拥有核心技术，且资本实力强大。处于这种产业链竞争情境中的下游企业，获取权力的有效方式是整合优势资源，以同供应商博奕。

　　客户权力过大的产业链竞争情境

　　这种产业链竞争情境现在越来越多。前面多次提到的连锁超级市场的权力越来越大，而其众多的上游供应商的权利越来越小，就是典型的客户权力过大的产品链竞争情境。这种产业链情境与下游企业太过大，而其上游企业相对弱小而分散有关。处于这种情境中的企业，只有四种战略可供选择：一是采取成本领先战略获取利润；二是发展有差异化优势的产品，以赚取这种产品的高额溢价；三是整合供应链，以获取整合优势，这通常很难做到；四是寻找新客户。

　　被夹在中间的产业链竞争情境

　　这是一种最糟糕的产业链竞争情境。当一个企业的供应商和客户都很强大时，就意味着这个企业被夹到了中间。夹在中间的企业往往处于十分明显的劣势地位，它们的获利状态总是低于产业平均水平。大多数产业中都大量存在这种被夹在中间的企业，一些小型的却主要为大公司服务的印刷企业是典型的这类企业，那些服务于沃尔玛和大型制造企业之间的缺乏规模优势的物流企业也属于这类企业，许许多多专门为优势品牌做OEM的服装加工企业和鞋业制造企业也处于这种产业链竞争情境之中。处于这一情境中的企业，只有三条出路：一是将规模做大，从而获取规模优势；二是转换产业；三是发展有差异化优势的全新的产品。然而一般说，做到任何一点都很不容易。