第1招 大举削减支出,直接降低成本
第2招 堵漏洞减浪费,向管理要效益
第3招 创收创新兼顾,培育潜力业务
第4招 低费高效培训,趁机学习充电
第5招 合情合理裁员,倾力增进和谐
第6招 预测经济冷热,避免投资损失
第7招 抄底购买技术,突破研发瓶颈
第8招 抄底并购资产,弥补价值短板
第9招 推进组织变革,创新管理模式
第10招 借势战略转型,实现浴火重生
第11招 坚持就是胜利,冬练成就文化
第10招:借势战略转型,实现浴火重生
观点:内外夹攻,被动转型
我国企业目前面临的困境具有双重性质。一方面是由美国次贷危机引起全球金融危机,进而波及实体经济、波及中国出口产品的外来危机;另一方面,是由于企业粗放式甚至野蛮式增长,长期过分依赖廉价土地、廉价劳动力、高环境污染,而形成的内源危机。不认清这一点,企业就会在外界各类信息误导中,在各种内外部不确定性并存的复杂状态中迷失方向,将多年积累的成果毁于一旦。
过去30年,由于经济转轨、历史欠帐太多,为各类产品和服务的市场需求释放了爆炸式增长能力,使得我国经济长时间处于高增长中,虽然经济周期也出现了三次,但每个周期内繁荣和过热持续时间都有五六年,因此,不少企业轻而易举地实现超常规、跳跃式、爆炸式、火箭式成长。除此之外,企业还可以从招商引资税收减免、低地价、低工资、高污染中获得超额“红利”。
正因为因此,许多企业的成长模式不可持续,需要进行战略转型。但在高盈利时期,让企业放弃诱人的机会,主动进行战略调整,几乎是不可能的。借助当前的经济危机,企业可以进行深入反思,考虑进行战略转型。
案例:三星集团在内外危机之中的战略转型
20世纪80年代末的三星集团,经营着低利润、低价格产品。然而今天的三星,已经是全球名列前茅的品牌企业。从低端市场转向价值更大的高端市场,成为高质、高形象的代表企业之一。
原三星集团董事长李健熙是三星集团最早具有危机意识并力主通过变革使三星转型的领导者,他就任于1988年,那个年代,全球市场基于WTO规则的开放程度正在增大。但当时的三星却是一个传统的韩国企业,内部等级森严、机构臃肿、运行效率低下,高层盲目自大,而在市场上,则是生产低成本、低价格的便宜货,出口也依靠价格优势。
在李健熙眼中,当时的三星“已经陷入了不着边际的国内第一主义之中”。于是,他提出了“第二次创业”的誓言:“如果不能清楚地认识到自己是从哪里来的,和别人比,落后在什么地方,我们就无法在这个激烈竞争的时代生存,我们要时刻具备这样的危机意识,朝着世界一流企业的目标前进。”
在随后的5年中,他利用各种机会在企业内部传播他的危机意识,他要让三星的管理者像他一样意识到与强者的差距,从而发自内心地主动参与变革。1993年,他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议,向他们灌输危机意识。特别是当年6月的法兰克福会议,诞生了著名的法兰克福宣言,其核心内容就是强调“要勇于自我剖析,要有危机意识,企业的寿命不会永久”、“企业领导人要放眼世界,不要坐井观天,安于现状”。基于这个宣言,三星制定了“新经营”战略。
三星转型过程中,最快速的变革,发生在1997年亚洲金融危机之中。1997年的亚洲金融危机对大部分韩国企业来说,都是灭顶之灾,三星也一度濒临破产。然而,它在关键时刻化危为机,实现了脱胎换骨的转型。金融危机过后,三星无论是人员,还是内部流程,都与危机前非常不同,三星的产品也在中高端市场上逐步表现出竞争力。
在1997年亚洲金融危机之前,三星内部为了转型而实施的“新经营”战略经持续了5年,“新经营”战略于1993年宣布并开始实施,其核心就是要把三星转型成全球一流公司,让三星在市场定位上从低端转向高端。同时,从“经营数量”转变为“经营品质”。
然而在亚洲金融危机之前,变革战略的很多具体措施很难执行到位,而在危机到来时,阻力则要明显减少。三星在亚洲金融危机中还按照业务“选择和集中”的思路,卖掉或砍掉了很多不赚钱的业务,使企业组织规模缩小了30%、管理人员减少了10%、投资规模缩小了30%。不仅如此,三星还乘势引入了很多新的管理流程。
点评:平时多流汗,战时少流血
外部危机让企业各层次都深刻认识到战略转型的必要性和重要意义,从而有助于统一思想、达成转型共识、加快变革措施的实施。美国新当选总统奥巴马也将是一位善于利用危机实施变革的高手,他在“变革时代已经到来”的演讲中称:美国面临的挑战包括伊拉克和阿富汗战争、百年一遇的经济危机以及全球环境问题三大挑战,变革时代已到来。如果没有当前的经济危机,结束伊拉克战争的决策要获得通过和支持是非常困难的。
外部危机迫使低端产业链上的企业思考如何提升自主创新能力、如何打造核心竞争力。企业由传统的低端市场向高端市场转型将是一个非常艰难的过程,然而这一过程无论多难都必须走下去,“不变革,毋宁死”。最近江浙地区大量中小纺织企业濒临倒闭,一些大型企业如江龙公司的企业领导甚至在走投无路之后仓皇出逃,并最终身陷囹圄。这些教训表明,廉价的劳动力、资源和土地都会永远廉价,税收减免、低地价、低工资、高污染四大“利润源泉”已不再能为企业带来持续优势,企业必须通过战略转型寻找新的“蓝海”。
外部危机为企业战略转型提供了有利的条件,但是,要成功实现战略转型需要企业内部做一定的准备,常言道“平时多流汗,战时少流血”,企业的准备越充分,借助外部危机成功实现战略转型的可能性也越大。在三星集团战略转型案例中,不仅因为三星抓住了亚洲金融危机的时机,而且也因为三星集团已经了五年的战略转移准备和铺垫,正是因为内部准备与铺垫与外部危机袭来的相互作用,使三星集团实现了浴火重生。