书名：《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》
作者：（美）詹姆斯·基尔茨，世界上最成功的CEO之一，2001年被任命为吉列的董事长兼CEO，2006年出任宝洁公司的副董事长，之前还担任过卡夫和纳贝斯克的CEO；约翰·曼弗雷迪，吉列执行副总裁；罗伯特·洛伯，洛伯·卡麦咨询公司的总裁兼CEO，畅销书《一分钟经理人》作者。
从落后到领先
职能卓越改变了贯穿吉列的各个流程。例如，职能卓越引导我们对采购职能进行了全面重组，让我们实现了5亿美元的节约。职能卓越帮助我们利用了规模，分享了最佳实践，控制了人员冗余。另外，职能卓越还帮助我们彻底地改造了价值链，建立了从采购一直到零售货架的全球瞄准线，而这反过来推动了客户服务、库存管理以及服务成本的显著改善。事实上，吉列在这些方面的表现已经从落后变成了领先。
随着零售链变得更加强大、竞争变得更加激烈，渠道支出（有时候差不多就是价格折扣）正在显著地增加。在使用渠道促销的资金时，乔、厄恩斯特、埃德以及他们的团队确保这些支出能够增加销量并推动利润增长。因此，尽管吉列的渠道支出在减少，但这并没有损害客户的利益；相反，这对我们的客户大有好处。
那些渠道营销工具是我们的“综合营销情报”（IMI）的一部分，这是职能卓越的另一个实例。IMI举措确定了世界各地的最佳营销实践和最佳工具，然后我们借此加深了对客户、消费者以及竞争对手的理解。我们利用这些分析工具来做出基于事实的营销决策。通过我们的IMI数据库，吉列在世界各地的营销人员就可以获得很多至关重要的信息，比如市场结构和细分调查、价格弹性分析、营销组合模拟以及消费者洞察数据。
这种高质量的营销信息和分析使我们能够满怀信心地行动。有了IMI，当我们投放商业广告或者搞促销时，就不再是碰运气了。通过互联网，IMI让吉列的所有员工都可以随时随地获取大量的有用信息。
IMI在金霸王的广告设计中发挥了重要作用。电池营销已经变成了企业互相斗嘴为主的模式。一家企业说“我们的电池比你们的更持久”，另一家企业则说“不，你们的没有我们的持久”。IMI让我们认识到，消费者的态度是“我们不在乎”。原因在于，在日常的使用中，消费者几乎不可能去测试电池的使用寿命。因此，在IMI的引导下，我们重新考虑了金霸王电池的广告，决定以消费者对这个品牌的信任为切入点，于是，“信任无处不在”的广告计划就浮出了水面。尽管这个广告计划仅仅是金霸王成功地扭转局面的一个因素，但它却是一个关键因素。
IMI还帮助我们改造了口腔护理业务的营销。例如，口腔护理业务的总裁布鲁斯·克莱弗利以及他手下的营销人员对欧乐B品牌有了更深刻的认识，这促使他们把吉列的所有口腔护理产品都放到了这个品牌下，其中包括以前使用博朗品牌的电动牙刷。这样一来，我们为欧乐B展开的营销将同时有助于我们的手动牙刷和电动牙刷。
全面创新——不仅仅是穿白上衣的博士们
由职能卓越驱动的变革有非常多的实例。但最重要的是，职能卓越已经超出了解决问题的方式，变成了吉列的生活方式。它让我们始终不会自满，为我们提供了可以推动有意义、可测量的变革的位置感和方向感。
全面创新是为了加强职能卓越与整体品牌价值的联系。整体品牌价值是我们的总体愿景：吉列将通过不断创新来超越竞争对手，更快、更好、更完整地实现消费价值和客户领导。另外，全面创新还为我们的增长提供了基础深厚的组织动力。
说创新是消费产品的生命线，这几乎就是陈词滥调。但是，这却是正确的。如果大多数消费产品领域的增长大致上追随每年2%的人口增长，那么你就能够明白，为什么没了创新这个领域就会没了活力。如果你们把创新与一流的能力和尽可能低的成本结合起来，那么你们就有了一个确切无疑的成功配方。
我们花了一年多的时间来致力于启动全面创新的沟通和实施计划。但是，花这么多的时间是值得的。要想理解全面创新，一个好办法是想象一座金字塔。这座金字塔的底部是持续改善。持续改善非常重要，因为它可以让一家企业每天都有小的改进。这可能包括诸如改变包装图案或者改善产品配方等。但是，如果只有持续改善，那么我们最多也就是保持在中等水平，因为我们的竞争对手也能这样做。
在这座金字塔的顶端是轰动创新。这种创新专注于“感应”或“锋速3”这类突破性的新产品，或者是吉列的战略寻源举措这样的重大流程变革。轰动创新对成功至关重要，但是仅有轰动创新已经不够了。
我们还需要重视这座金字塔的中部——我们称之为“渐进创新”。这就是说随着时间的推移，很多影响较小的创新累积起来将能帮助我们取得巨大的进步，从而加快吉列未来的增长速度。
一个很好的实例就是我们的“锋速3突破冠军”剃须刀——从概念到首次展示，我们推出这个新产品只用了7个月时间。正如我之前描述的，我们能够用红色来给“锋速3突破”改头换面。配合让人兴奋的新包装、令人印象深刻的广告以及影响广泛的零售计划，“锋速3突破冠军”成了吉列对抗“舒适四驱”的一件重要武器。
渐进创新将帮我们实现始终超越竞争对手所必需的成功。持续改善、渐进创新以及轰动创新的结合，这就是全面创新。能否实现全面创新，这将决定吉列是一家很好的企业，还是一家最优秀的企业。
有了全面创新，创新将不再是例外，而是将变成惯例，变成我们新的企业文化。随着时间的推移，全面创新的确做到了这一点。吉列形成了全面创新的文化，持续改善、渐进创新以及轰动创新等各个层次都得到了强化。
一个生动的例证是吉列独有的剃须系统“聚变”的开发。作为一项轰动创新，“聚变”让吉列超越了剃须产品领域中的所有竞争对手。“聚变”结合了最先进的设计、技术以及制造知识，是世界上性能表现最优秀的剃须系统。用吉列前首席执行官的话说，这不是自吹自擂，而是根据事实。
“聚变”会给吉列带来长期的、轰动的成功吗？在我写这本书的时候，“聚变”上市还不到一年，因此我不会违背自己的信条来做出预测。但是，我可以给出一些暗示性的观察结论：大多数能创造1亿美元年收入的消费产品都被认为是“本垒打”，而“聚变”创造这么多的收入只用了3个月！
以今天的行动来确保明天的实力
长期规划的另一个方面，是要知道在你们实现了战略目标、收获了职能卓越的全部好处之后，你们是否将有能力做一个竞争者。对于外部环境将怎样变化，你们最乐观的估计是什么？为了让组织最有机会取得成功，除了有机增长之外，你们还能做些什么？对于外部发展来说，你们的最佳选择有哪些？
或许，要想探讨长期的规划和选择，最好的办法就是说说吉列与宝洁的合并。我们觉得，这两家企业合而为一是合理的。然而，大家还是会问：“你们为什么要在这时候合并？你们现在的表现非常好。你们正在迅速地扭转局面，向好的势头令人难以置信。”
为了回答这个问题，我引用了前总统德怀特·艾森豪威尔的话：“我们真正的问题不是我们今天的实力，而是迫切需要以今天的行动来确保明天的实力。”
我和吉列的董事会必须要回答的问题包括：如今，全球的客户正在变得越来越庞大、越来越有影响力，竞争对手则在越来越迅速地合并，在这种形势下，作为一家过度依赖刀片和剃须刀产品领域的企业，吉列会有更大的潜力和机会吗？或者，如果吉列与一家有着相似的愿景、价值观和文化的企业合并，这会不会是最佳选择呢？合并后的规模和资源能否让两家企业都发展各自的品牌，有实力去和最强大的竞争对手以及客户较量呢？
这就是合并的本质和目的。独立的吉列当时是一家年收入110亿美元的企业，严重地依赖于刀片和剃须刀这一个产品领域。在与宝洁合并后，吉列融入到了一家年收入700亿美元、有着广泛而又均衡的产品组合的企业当中。有了吉列的加入，宝洁的业务有大约一半来自于健康、美容和个人护理，另一半则来自于婴儿护理以及家用产品。这种均衡的组合是庞大、稳定增长的家用产品领域同快速增长、高利润的健康、美容以及个人护理业务的美妙结合。而且，这还促成了一个极其强大的品牌组合——肯定是消费产品领域中最强大的，有可能还是所有行业领域中最强大的。这个组合中有20多个品牌，每个品牌的年收入都在10亿美元以上。而且，它们不是普通的品牌，而是真正的标志性品牌：“汰渍”和“碧浪”的洗涤用品，“佳洁士”的牙膏、洁白牙贴和漱口水，“帮宝适”的一次性纸尿裤，“潘婷”、“海飞丝”以及“威娜”的护发和美容产品，“爱慕思”的宠物食品，“锋速3”、“感应”以及“吉列”的刀片和剃须刀，“金霸王”的电池，“欧乐B”的牙刷，还有“博朗”的电动剃须刀和小家电。
放眼未来，我们发现在一些让吉列感到很困难的领域里，宝洁却有实力驱动增长。宝洁有着无与伦比的渠道分销能力，尤其是在国际上的各个地区。中国是一个很好的实例。我们认识到，在大约十年里，中国需要剃须产品的消费者将比世界其他地区加在一起还要多。我们面临的挑战是要抓住这个机会。吉列的剃须产品已经进入了中国的60多个城市，但大部分的销售额来自其中最大的4个城市。相反，宝洁的销售网络覆盖了全中国的200多个城市和11000多个市镇。在这次合并之后，中国庞大的消费市场对吉列来说已是触手可及。
宝洁的另一项核心实力是其出色的客户关系。在历来的客户调查中，宝洁的排名始终处在消费品企业的前列。宝洁有零售商想要的东西，尤其是规模最大的零售商。例如在2005年，沃尔玛的营业收入有大约17%是来自宝洁的产品，而5年前这个数字还是12%。吉列与沃尔玛的关系原本就很好，同宝洁的合并则让双方的关系变得更牢固了。吉列和宝洁的产品在零售领域中的联合影响力，或许是这次合并促成的一个最重大的优势。即使是对世界上最大的零售商来说，现在的宝洁和吉列也是其不可轻视的合作者。在一个企业巨头角力的世界里，这就是驱动持续增长的方式。
不管怎么说，这是一桩“天作之合”。从最大限度地保证股东利益的角度来说，趁有实力的时候选择伙伴无疑是首选方案。重要的是，因为这是一次股份合并，所以吉列的股东可以在免税的情况下把他们的投资转换成宝洁的股份。
然而，甚至早在我们考虑可能的合并之前，我们就已经考虑了所有其他的选择。从2002年开始，我们与董事会一起全面评价了所有的战略选择，包括合并、收购和合资经营。我们的企业发展团队手中还有一张排满了潜在收购对象的名单。一般来说，这个团队每年会根据一系列的门槛和标准来筛选25家以上的企业，而董事会能拿到定期的更新。
概括来说，长远规划有两个关键要素：一是职能卓越的举措，它可以促成最低的成本和一流的创新能力，从而让你们的企业与众不同；二是长远的观点，它能让你们看到企业真实的未来前景。这两个要素单有任何一个都是不够的，但是合在一起就大不一样了。