最近和朋友谈起今年的金融危机，转而又谈起曾经的IBM，如果在IBM工作过的员工都知道，这个现在举足轻重的公司曾经被认为“一只脚已经踏进了坟墓”的蓝色巨人，但于九十年代初，在郭士纳掌舵IBM之后，开始着力建立以个人业绩评估计划(PBC)为基础，从点绩效(个人)、线绩效(流程)和面绩效(整体)三个层次相结合的绩效管理体系。尤为重要的是，郭士纳明确地改变了由IBM创始人老沃森提出的“精益求精、高品质的客户服务和尊重个人”核心价值观，创立了IBM的新文化，这就是由“力争取胜(Win)”、“快速执行(Execute)”和“团队精神(Team)”组成的IBM“高绩效文化”。与老沃森的基本价值观相比，郭士纳的基本价值观没有什么特别之处，但这些基本价值观正是IBM所失落的。在新的IBM文化内核——高绩效文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革，蓝色巨人重新走向舞台，郭士纳也解决了大象跳舞的问题。

目前，冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，我觉得作为企业最有效的突围途径就是应该重拾失落的、最基本的价值观。经营企业其实很简单，它只需关注三个企业最原始的命题——企业有前途、工作有效率和个人有成就。而这三点其实是一脉相承的，他们的联系点就在于企业核心的基本价值观，这种价值观不等同于企业文化，而是更为重要的企业管理绩效方向问题。当然，企业管理同样不能否认制度的重要性，由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的，只不过是暂时洗脑而已，其实我们不如把支撑于这个文化的企业基本价值观表达给员工，反而来的更有成效，而与之相辅相成的一个手段就是绩效管理。

在绩效管理系统中，绩效制度是保障，它强调外在监督与控制，实质是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的，它在一定程度上影响和指导着绩效核心价值观发展的方向和程度，属于非条文式管理范畴，其效果重“柔”而轻“刚”，绩效文化通过强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律而反作用于绩效制度。不同的价值观，绩效管理制度所规定的内容，包括了考核对象、考核重点、考核指标的内容都会有差异，例如，企业采取满足客户战略、低成本战略、差异化战略、集中化战略时，由于企业关注的焦点不同，绩效考核指标也会有差异。因此，从这个角度说，绩效管理首先是从企业文化出发，明确企业的核心价值观是什么。只有重塑企业核心价值观，价值于合理的绩效考核才能使得企业在09之春恢复生机，具有更大的竞争力！