上海的徐家汇商圈，虽然在总体规划方面存在很多硬伤，也偏在上海市区西南一隅，但是一点都没有妨碍其成为上海最成功的商业地区之一。暂时不去探究其中的交通、人口因素，单是在这近二十年生长出来的徐家汇商业生态，凝聚了无数业内先进的智慧和经验得失，就已经是一本极好的商业规划教科书。
笔者遇到很多商场项目在业态规划方面犹豫不决，其关键问题如零售、餐饮、娱乐的比重如何配比，定位中高档还是中低档，如何在商圈成功实现差别化等等。面对这些复杂的问题，大部分项目考虑了地段的因素，一部分项目考虑到建筑本身的体量、格局的因素，但是很少项目会想到这和品牌商户的权衡取舍、商圈内其他项目的博弈密切相关。
徐家汇广场地区，包括港汇广场、东方商厦、太平洋百货、第六百货、汇金百货、美罗城、太平洋百货甚至汇联商厦都能在商圈角力中找到自己的定位，取得良好的营业业绩；而不在广场核心地区的项目，如星游城、永新坊、飞洲国际、腾飞大厦、新路达等，就呈现出复杂的发展历程以及现状，且不乏坎坷。我们不妨先简单分析一下主要的业态内在逻辑，再来看看徐家汇商圈如何遵守这些逻辑的。
零售、餐饮和娱乐三个主要业态中，零售业态是最可能给商场带来高回报的。在现代化商场，绝大部分零售都是按照营业额的百分比扣点作为支付商场的报酬，因此零售的营业额越高，商场的收益就越高。那么一个零售铺位的营业额的区间有多大？相当大！比如，LV的一个门店，有可能一天卖一只包包，也有可能卖一百只包包，那就是百倍的区间；另外一面，零售业态的品种，也有高、中、档的区别，卖同样件数，自然是高档货的营业额高了。按照扣点计算商场的收益，有可能实现极高的回报。
而餐饮和娱乐，就和零售完全不同了。这两个业态的实质是服务业，每个顾客进行消费，都需要占有一定的营业面积和营业时间，存在所谓“饱和度”的天花板。比如一个中餐厅，每天能翻四次桌子就达到极限产能了；而且每个品牌商户的人均消费金额也相对固定，这是品牌的商业模式决定的，火锅就是火锅，不可能卖出鲍鱼的营业额。所以这两个业态的营业额有个很难突破的上限，业主从中获得的收益不太会有惊喜。更不用提这两个业态，尤其是娱乐业，对建筑本身还有很多要求，如电影院，会增加业主的投入。
然而，零售业态纵然可能（给商场）带来更高的效益，却更加依赖地段、人流甚至在商场里面的具体位置等外部条件，是对商场一系列优越商业资源的消耗，只有在理想的条件下方能显现出最佳效能。现在进入某个城市大部分的零售品牌，总是尽可能把货铺到主要的现代化商场，主流商场的零售品牌组合越来越趋同化，想吸纳和其他商场迥然不同的零售品牌几乎不可能；而餐饮和娱乐则不同，它们更多是为商场和区域创造商业资源：特色的餐饮和娱乐，往往都是目的消费的指向目标，对地点、位置的宽容度也大于零售，对吸引人流、营造商场特色卓有成效。
任何商业地产项目首选都是引进零售业态，特别是高档的零售，不具备条件的商场把零售作为主要业态，反而会引起营业的艰难。并非每个商场都拥有天然的、具有雄厚购买力的、大量经常光顾的人流，当然即便是外部条件很好的商场，其内部商铺位置也有好和不怎么好的区别。采用餐饮和零售作为补充，甚至作为主要业态，对于很多商场都是一种理性选择，一方面弥补商场天然凝聚资源力量的不足，另外一方面可以大量处分次级位置的商业面积。
商业品牌经营商更懂得如何选择合适的商场，以及在商场中具体的位置。受欢迎的业态和品牌有更强的议价能力，就更有余地挑选好的商场和位置，所以我们看到他们总占据醒目的地点。如当前的时尚商场都视引入ZARA、H&M等快速时尚品牌为己任，他们自然使其奇货可居。如前文所述，业态受商场业主欢迎的程度按照大致零售、餐饮和娱乐排序，具体某个业态内部又有细分的排序，如零售业态内，按照时尚、家居、耐用品等排序，还不要忘记从高档到低档的原则。这些和细分之后的餐饮、娱乐排序又互有交错（如著名品牌快餐是好过一般品牌的床上用品的），最终形成一个很复杂的、包括众多业态和品牌的矩阵。所谓“业态组合”或者“商业组合”，简单说就是在这个矩阵上把需要的品牌圈起来。有关这个矩阵的细节另外撰文讨论，我们现在看看徐家汇商圈是如何诠释这个业态规则的。
港汇广场无疑是徐家汇商圈条件最好的：最大的商业营业面积、直临徐家汇广场、直接通往徐家汇地铁站等等。其本身规划、设计也可圈可点，说风水布局好可能太过玄妙，但是从技术角度看，港汇广场针对外部人流的界面布局相当友善，像一个巨大的磁铁，往来徐家汇广场（包括地铁站）与徐家汇整个西北块街区之间的地上、地下人流绝大部分都会取道港汇广场。未来的“徐家汇中心”项目商业部分需求的顾客资源和港汇重叠，可能会面临巨大的经营压力，就和距离南京西路一间之隔的金鹰国际购物广场难于雄起一样。因而，港汇广场在十年的业态调整中逐渐掌握了主动，获得对第一排序业态和品牌商户的优先选择权。就像我们看到的，如今的港汇在零售业态中掌握了徐家汇商圈的最高点，以高端零售为标志，并且不断升级。港汇的体量很大，必然要同时容纳餐饮和娱乐，但如果细心还是可以发现，零售业态正在慢慢往稍差的楼层和位置蚕食扩张。
太平洋百货、汇金百货、第六百货虽然也是围绕徐家汇广场，但是各自都有些缺陷，如体量不够大等等。最大的问题还是各自缺乏港汇那样大的人流来源，建筑本身对外界面（又一次提到项目的“对外界面”）相当平庸，对外部人流没有够大的吸引力。这些优劣集中体现最终的业态定位上：不和港汇竞争，坚守中等档次的消费，并且彼此找对不同的定位方向（如太平洋百货时尚一些，第六百货保守一些）；但是仍然不必屈尊去经营餐饮，可以奋斗在零售业态之中。业内普遍认为太平洋百货经年前的逐渐式微是因为其管理层的更迭，笔者不得不提醒，徐家汇商圈的业态分化和商场博弈也是非常重要的因素，导致太平洋百货在徐家汇逐渐边缘化。
而不在徐家汇广场的永新坊和星游城，和上述诸强相比，少了很多优势：适合现代化商场的零售业态已经被瓜分殆尽，甚至中低端零售都被汇联商厦拦截了，就不得不退而求其次，以餐饮为主。腾飞大厦的位置更差一些，连丁字路口都不挨着，其裙楼商业部分的建筑设计非常怪异，适用性很窄，很不讨人喜欢，连餐饮都无法正常运作。
徐家汇商圈还有些特别的案例不得不说一下。第一是东方商厦。其实东方商厦的条件跟以上讨论的太平洋百货等等第二阵营的商场基本相若，只是可以独占整个西南街角的人流资源而已，这样的条件按道理并不足以支撑一个高档的零售业态。但是东方商厦偏偏是个高档的零售商场，几乎没有餐饮和娱乐部分，这是为什么呢？东方商厦可以说是上海最早一批高档购物商场，最初跑马圈地的时候占据了一大批顾客的心，有非常坚实的顾客基础。在经营上，并没有特别依赖徐家汇的人流，对老顾客维系得非常精细和频密。随着消费者和消费习惯的新陈代谢，东方商厦是否能维持本身的风格和定位，还是会像太平洋百货一样被边缘化，大家也要拭目以待。
其次是美罗城。商业地产业态组合包罗万象，只要能充分挖掘潜能，把某种业态做到极致，都是好的商业。美罗城从规划设计开始就把自己打造成一个餐饮和娱乐总汇，依照项目具备的内外条件，成功毫无悬念，不过在九十年代中期也要极大的勇气。即便如此，如今的美罗城的低楼层区域，绝大多数面积还是被眼镜、化妆品、电子产品等零售业态占领了。最值得玩味的，当初美罗选择百脑汇作为其西翼的主力尤其令人惊讶，大家都知道电脑产品销售是个利润不高的行业，但是美罗从中获得的收益远超大家的设想，这从侧面说明，只要有足够的资源和客源，零售业态总能带来惊艳，即便是低毛利零售。时至今日，电子产品零售在徐家汇已经成势，沿漕溪北路向南逦迤两百余米的大型商业，都是以此为主题，不能不说是美罗一功。
徐家汇地区最失败的莫过于华山路新路达商厦，令人扼腕。新路达不具备和港汇广场、太平洋百货角逐零售业态的条件，但是却是可以做好较为高端的餐饮的，比照永新坊的定位，正好和其东侧的弘基休闲广场形成定位落差。新路达最初不恰当地选择了百货业态，经营不成功轻率转成大型超市之后，基本就决定了这个项目在很长一段时间内不能实现较高的价值。
通过研究徐家汇的这些案例，相信专注于商业地产的同行更加体会几个准则：
1， 如果项目在所在商圈占据最好的条件，不妨考虑选择本地区可以达到的最高级的业态模式。特别要提醒，只要体量不是特别小（比如一万平方米）或者格局特别差，一样可以做好零售业态，让人家去做租金便宜的商圈配套；
2， 如果已经有更好条件项目在商圈存在，且已经在做能够达到的最高业态，那么就千万不能冒进硬拼，做较低级的业态、较低级的定位是万全之策；
3， 如果项目占据了某一个街角，必须在规划、设计上多花些心思，把外部界面做得更加友善，把这个街角的往来人流吃透；
4， 业态定位是动态的，随着顾客消费力的提高和商品品种的更加丰富，所有业态都会慢慢升级，因此即便是餐饮、娱乐为主的，在建筑设计上为逐步转化成零售用途留些余量；
5， 如果开始没有打算做大型超市，那么尽量避免以后把项目转化成大型超市，除非这个地段只能做超市了。超市永远是租金杀手，一旦进入，这个商场以后就很难走出超市的租金区间。
商业地产是个艺术，这些准则并非是天条，我们也时刻会看到灵光一闪、自成一家的优秀案例，但是灵感和创意可遇不可求，依照准则办事依然是最稳妥和保险的；项目的条件会有更多的参数，碰到具体问题能找到一些经验老到的商场达人探讨一番，听听商圈故事，多分析一些成败的案例，可能就是正确方向的第一步。徐家汇商圈几乎是中国最复杂的商圈案例了，大部分商业地产之中的规则都可以在这里找到注脚，更多和更深奥有趣的内容本文不能尽录，业者详加把玩定能有所收获。