《从吉利被选为沃尔沃的优先竞标者说起》

孙健 （科尔尼管理咨询公司合伙人）

    近日来，关于吉利收购沃尔沃的消息又一次登上了国内外各大媒体的主要版面，而这次，当事双方－吉利和福特，也都首次正式承认了这个被媒体炒作了又炒作的项目。笔者在此无意就这个并购未来的可能发展做任何无谓的预测，因为在目前的阶段，任何结局都有可能，我只想就吉利在这次牵动全球汽车业的并购案到目前的表现说上几句，权当“马后炮”。

    可以说，吉利在到目前为止的表现可谓是可圈可点，在整个竞标过程中所表现出来的成熟和经验，让我们对中国汽车企业的海外收购有了更高的期许。常言道，万事开头难。虽然仅仅是被出售方选为优先竞标企业，但对于一家成立才不足十五年，2008年的全球销量不足20万台的汽车企业来说，这已经是个非常令人鼓舞的成就了。这个成就来自不易 ――正如李书福董事长最近对媒体说的，吉利为了实现这个目标已经努力了两年了！有意思的是这个时间也几乎是与吉利宣布战略转型的时间是一致的。 这种巧合恰恰说明了吉利对此次并购是经过了深思熟虑的，是与企业的长期发展战略目标高度一致的，而这正是我今天要说的主题。

    首先， 由于过去绝大多数中国汽车企业的海外并购都是被动的（即由卖方或中介首先接触潜在买家），甚至随机的 (即撞上什么项目就评估什么项目)，这也许是中国汽车企业首次主动地在明确的战略指引下，主动地接触海外目标企业，并通过不懈的努力初步被目标企业所接受的案例。这个案例的意义在于标志着中国汽车企业开始在海外并购方面正在逐步走向成熟。我们知道成功的并购首先来自于明确的战略目标，虽然机会性的并购也有可能与企业的战略目标相一致，但毕竟未经过系统的优选，所以这样的并购非常可能会有明显的局限性而最终埋下未来失败的种子。

    其次，吉利前后用了两年的时间来准备和组织这次的收购可能也是开了中国汽车企业海外收购历史的先河，长时间的跟踪和准备是吉利能够赢得这第一仗的关键。 对于出售企业来说，挑选竞标对象的条件有很多，但最关键是未来的初步合作方案而不仅仅是初步价格。相信此次被选为优先竞标企业便是明证，说明吉利已经拿出了经过了精心准备而令人信服的初步方案从而打动了出售方－福特。我们知道任何成功的并购首先源于精心的规划，不仅要有吸引出售方的价值定位，更要有包含被收购企业的业务整合及协同的整体计划，而我们有许多国内企业对并购前的计划往往不够重视或不愿投入时间和精力，以为只要有足够高的价格便可以搞定，其结果往往是事与愿违，由于缺乏事先的研究和规划而无法拿出令人信服的初步方案而与并购机会失之交臂。

因此无论这次收购的最终结果如何，不仅对于吉利，而且也是对于中国汽车企业，这次获得提名为优先竞标者本身便是一个新的里程碑，标志着我们的海外并购正在走向成熟，相比当年在捷豹路虎竞标时，几乎没有中国企业能提出像样的方案来，这是一次飞跃。

    展望未来，吉利要完成此收购的路仍然很长，按照通常的程序，在被选为优先竞标者后首先要做得是完成对目标企业即沃尔沃的详细的尽职调查以便进行最终的报价。标准的尽职调查包括运营、技术方面的，财务方面的，法务方面的评估。评估的目的是为了确认收购方原先在提出初步方案时的基本假设（由于限于公开数据的原因），并对目标企业的未来发展计划包括投资计划进行评估以最终形成对目标企业的估价。  接下去便是出价和谈判，出价不仅是一个简单的价格，通常还包括一系列的承诺和约束条件，以便出售方综合比较和考虑。  通常尽职调查的时间是有限的，而出价和谈判的过程却是无法预估的，许多并购案便是在这个环节上夭折或换马的。  当最终的收购协议达成后，双方便可以进入签订协议的阶段，通常情况下双方先草签协议以获取双方必需的批准，除了各自企业的董事会或股东大会（取决于公司章程）的批准之外，双方还需获得各自政府主管部门的批准。当必要的批准都完成后，双方可以签订正式的合同并择日开始交割， 而同时收购方将需要准备详细的收购后的整改或整合方案以保证收购后的平稳过渡和业绩改善。对许多案例来说，完成收购并不意味着目标的最终达成，因为如果没有充分的规划和强有力的整合和整改措施，原目标企业的经营状况可能会加速恶化，特别是那些原先经营已经出现困难的企业，最终导致整个收购项目的失败。

    总之，这次吉利的初战告捷让我们对这个整个并购项目的未来充满期待，相信包括吉利在内的中国汽车企业会在未来的海外并购中表现得越来越成熟和专业，带给国人更多的惊喜和自豪。