战略规划之战略与财务陷阱
在战略规划中，一个不可忽视的问题就是发展战略可能带来的财务危机。如何识别并预防财务危机发生的根源，为避免掉进财务陷阱，是战略规划假设中不可缺少的一部分。通常有以下几个方面的因素可能导致财务危机发生，让企业掉入财务陷阱：
一、经营方面
1、 高速过度扩张，发展速度和规模失控。在企业高速发展期最容易发生的就是资金的需求与供给失去平衡，企业自生的造血能力和筹资能力不能满足企业发展的需求，从而引发资金链断裂的财务危机。企业不死即重伤，很难在短期内恢复元气。还有可能成为投机者的收购对象，而痛失发展成果。解决的关键要点就是资金的供需平衡，长期投资项目的资金必须依靠长期资金保障，如长期贷款、增注所有者权益金、减缓扩张速度和规模，甚至削减搁置业务项目等。
2、 重大投资项目失败，未来业务发展失去方向和未来可持续盈利的利基消失。企业在金融市场遭遇股东用脚投票，企业价值被严重低估，从而引发公司经营政治危机和金融危机，可能造成清算破产或恶意收购。解决的关键要点是及时止血，迅速撤离。重大投资项目的资金使用专项资金来保证，即使投资失败也不会影响企业的正常运营。当项目的关键成功因素已改变，投资也不具备成功的先决条件，必须及时撤出，计提损失。
3、 可持续的竞争优势被高估，经营的模式、经营方法、产品和服务被竞争者大量成功模仿，产品和服务的创利能力下降，市场份额不断被竞争者蚕食鲸吞，经济利润出现负增长。解决的关键是如何识别新的竞争优势，在经营的模式、经营方法、产品和服务创新上超越自己，既不做创新的先烈，也不做顽固的守业者。采用的方法有标杆研究，业务矩阵等。万科因标杠研究，向美国的四大房地产巨头学习，而保持中国房地产业的领先地位就是实例。
4、 非法经营或发生违法事件。合法经营是企业生存的底线，不要尝试去冒险或打法律的擦边球，因为一旦东窗事发，给企业造成的损失是难以估算的。再高明的危机攻关，也攻不破法律的底线，企业就应该承担企业的社会责任和法律义务。国美事件、创维事件，足以令职业经理人认清事实的真象，经营的法律和道德底线。
5、 发生重大质量事故，大量索赔金，“一枪”毙命。三鹿之死，蒙牛丢掉行业第一的宝座，与重大的质量事件不无相关。当你位于第一时，就是行业的标杠。你可以利用财大气粗，狂轰滥炸地广告，制造一个又一个的沸点吸引消费者眼球，标榜自己，吹嘘自己，欺骗一时，但是，你不可能永久地“绑架”消费者，质量才是营销的本钱和根本。忘记了根本，就丢掉了营销的本钱，底气不足而势衰。
6、 存货过多。企业经营不善就从扩建仓库，增加库存开始。原材料库存增多，在制品增加，成品库存积压，充分表明企业经营效率低下。这好似埋下地雷，在企业发展处于高利润高成长阶段，库存掩盖了一切运营问题。当企业发展竞争加剧，成长和利润快速下滑甚至停滞时，库存就成为最大的问题而压弯企业的腰，背负沉重包袱，极有可能一獗不振。
7、 发生经济纠纷。不管是对是错，都不要轻易去碰官司。律师只负责打官司，企业赢不赢利跟他没有关系。胜了官司，却丢了市场和客户的实例太多，不要做这种“赔了夫人又折兵”的买卖。
二、销售方面
1、销售急剧下跌，大量存货积压在终端，严重影响运营现金流转；
2、应收账款过多，应收账款周期过长。销售的虚假增长特点之一就是应收账款大幅度增长，呆坏账失控。只出不进的现金管理状态，只会加速企业死亡。
3、大客户流失。客户的背叛，是因为你失去了他所购买的价值，而非产品或服务。找回价值，焕回生机不失为明智之举。
三、财务管理造成的直接财务危机
1、短期贷款过多，应付账款失控，企业信用不断下降，银行收缩信贷甚至要求提前还款。没有预测应付账款的数量和时期，缺乏有效规划应付账款的资金来源，而短期还款的压力又不断挤压现金存量，已致于失血过多，陷入现金流危机。
2、关联企业陷入财务困境或发生巨额债务担保偿债事件；
3、企业信用破产，资金来源单一，过于依赖单一业务或银行贷款；
4、财务结构明显恶化，长期资金来源与使用不匹配；
5、预算失控；
6、财务预测失准，误差过大；
7、内控体系不健全，突发财务黑洞事件造成巨大损失。巴林银行倒闭，中航油事件足以说明内控体系健全的重要性不容置疑。
8、财务信息系统、报表系统失真，不及时，引致财务决策迟缓、错误。万科因率先降价，及时回笼资金，而最大限度度降低了宏观调控下的银根政策的影响，不仅成功应对金融危机，而且获利颇丰。
四、可能引发财务危机的隐性或潜在性事件
1、法律诉讼；
2、宏观调控政策下，银行收缩银根；
3、行业经过高速成长期，进入调整期或发生重大变革性突破而引发业务危机；
4、公司关键人员流失，合伙人撤资，企业出现跳跃式倒退或停滞不前。
4、自然灾害或突发事件造成重大损失。