一、 计划的执行
（一）月度营销计划无法执行的原因
1、计划本身不切实际
计划本身是对未来工作的安排，在以下情况的时候特别会导致计划不切实际：
（1）如果大家在制定月度计划的时候都不把它当回事，而是当作一项差事来完成——公司上层既然要计划，我就将乱写一个上去。在这种心态下制定的计划一定不能指导实际的工作，自然计划就没有执行力。
（2）不让计划的执行人员参与月度计划的制定，而是由领导坐在办公室拍脑袋拍出来的。这样的计划本身就非常容易脱离实际。
（3）缺乏制订计划的技术。在这种情况下，尽管是由团队成员一起来制定工作计划的，但由于大家都缺乏制定计划的技术，并且没有足够的数据作为支撑，很容易使得目标严重脱离实际情况，在目标相差太大的情况下，按目标销量来计划的费用投入自然也就大大超出企业的给付标准，从而容易形成前半月费用宽裕、四处开支，到月中由于销量的反馈与计划严重背离，后半个月的费用被公司中高层压缩，最终使得计划流于形式。
2、缺乏绩效考核的配套
绩效考核往往是员工行为的风向标。要使营销计划有效执行，就必须将绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来，这样才能使营销人员可以对自己的绩效进行评估，并根据营销计划随时修正自己的行为；否则，营销人员执行营销计划缺乏动力，往往会使营销计划形同虚设。
3、月度营销计划没有具体的要求
有些企业的月度营销计划只有目标销量，而没有具体的工作事项；或者，尽管有工作事项，但没有对每个事项具体要求，如调整产品陈列，但没有对调整产品陈列作出更加明细的要求：哪几个终端？现在是几个品种/规格，目标是几个品种/规格？现在每个品种规格几个出样面，目标是每个品种规格几个出样面？现在的货架位置，目标的货架位置？等，没有具体要求的计划，实际上有计划和没计划本质上就没有太大的区别，这种计划本身就不会有执行力。
4、没有过程管理
一方面任何一份计划都不可能完美无缺，如果没有过程管理，可能会造成两种情况：
（1）大家都按计划执行，使得企业的行为僵化。并且由于市场环境的变化，使得企业的行为计划与实际的情况不是非常的稳合，没有对计划的调整，最终尽管营销人员是按计划行事，但却达不成目标。
（2）计划与实际的情况有出入，由于没有过程管理，无法及时调整计划，使得大家都不遵守计划，最终使大家的行为呈现出个性化，而计划早就不知所踪，成为形式上的计划。
（二）月度计划得到有效执行的保障
1、绩效考核制度。将月度营销计划要达到的目标和所要开展的事项与营销人员的绩效考核联系起来，由此来规范营销人员的行为，变只看结果的绩效考核方式为以结果为导向考核过程的绩效管理方式，使月度计划落到实处。
2、规范各项工作流程和工作流程的优化，提高工作效率和加强信息的流通。主要有计划制定流程、费用申请流程、费用报销流程、信息反馈流程、促销活动申请流程、促销材料申请流程、经销商要货流程等。
3、基于流程规范管理制度。主要有营销推广管理制度、区域管理制度、渠道管理制度、销售业务管理制度等，这些制度一方面是为销售人员提供了开展工作的规范，另一方面则是为衡量销售人员的工作成效提供了标准，另外，管理制度还影响着销售人员的思想意识和行为模式，其根本点都是围绕着营销计划的有效执行而进行的。
4、资源保障。为达成营销计划的目标所必需配备的各种资源。虽然营销计划中包含了费用预算，但往往有些项目所分配到的资源并不能保障计划的实现，如有的企业在营销计划中准备开发大型超市和卖场，但是在费用上却没有配备相应的进场费、条码费、陈列费、堆头费、促销费等，最后使终端开发工作举步维艰；因此在资源保障方面必须思考以下两个问题：
（1）营销计划中所配备的资源是否能够支撑目标的实现；
（2）配备的资源是否及时到位。
5、权限保障。是否有了足够和清晰的授权，使得业务人员能够在合理的范围内有权及时处理相关事宜，这也是月度计划得以有效执行的保障。如果授权不清晰或者不充分，必然会降低效率。
（三）月度营销计划的动态调整
1、 滚动式营销计划
（1）月度营销计划制订后，并不意味着就一成不变，而要根据市场的变化、工作进度等主动对营销计划进行调整，当然所需的前提是对营销计划所包含的工作事项进行细分，不会因为一件事而对所有的事情都调整，只调整相应的需要调整的事项，从而使得在实际的营销过程中既能够适时的调整月度营销计划，又能保障其拥有适当的灵活性和稳定性。
（2）滚动式营销计划需要基层营销主管对各个业务人员的工作进度、对营销计划的执行状况进行评估，并及时与上级主管部门沟通和协调，因此信息的反馈、人员的沟通和工作事项的调整等都需要有规范的流程和制度，使营销计划可以保持整体性的动态发展。
（3）滚动式营销计划执行的核心就是：先“由大到小”，再“由小到大”。也就是先从年度计划、季度计划、月度计划到周工作计划，然后再从周工作计划、月度计划、季度计划到年度计划，前一个阶段是对营销计划的整体性进行掌控，后一个阶段就是通过富有层次的滚动执行和调整，提供对整个营销计划在适应性方面的保障。
2、计划调整的原因和时机
（1）公司总体计划发生重大变化。由于整个市场环境的变化导致公司的整体营销计划发生改变，或者由于公司内部因素如重要资源的获得或失去导致不得不调整公司的整体营销计划，相应的由于总体营销计划的变化导致月度营销计划的改变和调整。
（2）区域市场环境发生重大变化。区域的市场环境发生重大变化，如竞争品牌产生信任危机、消费者行为发生重大变化等。
（3）突发事件。一些突发事件的产生会极大的干扰企业的营销计划的实施，如消费者的集体投诉、产品事故导致的危机等。此时不得不及时调整计划，以应付这些突然产生的危机，并将这些危机事件带给企业的风险降至最低。
（4）由于部分工作无法按期完成。由于部分的工作在计划时间内没有完成，必须延期到下一个时间段，因此不得不将相应的计划重新修正。一般说来，部分工作无法按期完成的情况出现时，修正的是行动计划，而不是目标。但如果是前面三种原因调整计划的时候，一般地要对月度目标进行修正，进而修正行动计划。
（四）月度营销计划执行的过程管理
1、营销计划过程管理的内容
（1） 销售报表。销售报表可以反映营销计划执行过程的详细情况，通过报表可以看出销售人员有无抓住营销计划实施的重点，在实施过程中存在的问题，同时还可以通过报表了解营销目标的完成情况，掌控营销计划实施的进度。
（2） 销售工作程序。这是正确执行营销计划的保障，比如要完成既定的终端铺货计划和铺货率目标，就要提高拜访客户的效果。如果对销售人员的铺货工作建立一个规范的程序或步骤，就可以更有效率的利用资源，进而达成目标。比如规定销售人员必须按照以下程序开展工作：整理客户资料、选择客户目标、选择拜访路线、做好拜访准备工作、拜访客户、检查客户卡、检查海报张贴、整理仓库和货架、收集竞争信息、填写客户卡、建议客户订货数量、道谢离开等一系列步骤，将会为销售人员提供一个良好的工作规范，增强他们的信心，提高营销计划的实施效率。
（3） 销售会议。销售会议可以对营销计划的执行状况进行双向沟通，及时发现销售人员工作中出现的问题，并提供帮助和指导。同时，也教给销售人员一些销售技巧和方法，提高他们的应变能力。另外，对营销计划在实际执行过程中碰到的困难，也要通过销售人员的反馈信息给予重新审视，从而对营销计划进行动态调整。
（4） 销售培训。这是激励销售队伍、提高工作效率的最佳方法，包括对执行营销计划所需要的技能进行培训，同时对营销计划的核心思想、营销策略进行灌输，使销售人员能充分领会营销计划的要求，把握营销工作的重点。
2、确定营销计划执行的业务流程
（1）对营销计划重点目标的确定。重点目标决定着业务开展的重点方向，这是确定关键业务流程的前提，一方面给出了核心业务的方向，另一方面则为衡量业务流程优劣提供了一个有效的标准。
（2）对关键营销业务流程的界定。关键营销业务流程是关系着营销计划目标能否实现的核心流程，比如营销推广流程、订单处理流程、销售储运流程等，都会直接影响到营销计划目标的实现。当然，不同的行业和产品有着不同的业务流程，但是在一些关键环节上是有共同性的。总之，企业一定要重点抓住这些关键业务流程。
3、 对营销计划执行过程的评估
（1）目标评估：对营销计划执行过程的综合目标、硬性目标和软性目标的完成程度进行评估，随时掌握营销计划的实施进度。
（2） 过程评估：对销售人员的工作方式和效率进行评估，了解销售工作中存在的问题，为销售人员提供销售指导。
（3） 投入产出评估：对营销计划执行的效率进行评估，同时衡量营销计划对企业带来的效益，并且对这种效益所体现的价值程度进行判断。
（4） 推广效果评估：对实际执行过程中销售人员在营销战术的创造性方面进行评估，衡量现行推广方式对营销计划所起的作用，并且评估推广方式的价值，有无可能在更大范围内进行推广。
（5） 执行政策评估：对销售人员执行营销计划的到位程度进行评估，一方面是了解销售人员对营销计划的认同程度，另一方面则是了解销售人员对营销计划的重点有无把握，同时也评估政策是否有助于营销业务活动的开展。
（6） 竞争对比评估：对竞争对手的营销工作进行评估，重点是树立标杆，对营销计划的各个环节与竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高营销计划的针对性。
（五）对月度营销计划实施的过程监控
1、 对目标的监控。包括对整体目标、硬性目标和软性目标的监控，使整个营销计划能够平衡开展，而不是仅仅为了提高销量而采取短期的推广方式，通过对目标体系的综合评估，可以掌握营销计划落实的程度，并可以通过调整目标结构来引导业务人员的行为模式。
2、 对工作方式的监控。工作方式也可以理解为行为模式，就是业务人员为了达到目标而采取的方式。在实际运作过程中，每个销售人员对营销计划的理解和认同程度是不同的，对营销计划的执行也各有各的方法，这样也就很容易造成营销计划在执行过程中的效果得不到统一，因此对销售人员工作方式的监控，就是要尽量形成一种规范化的工作程序和步骤，增加营销计划执行的效果。
3、 对销售信息的监控。销售信息是对市场实际状况的最直观反映，能够表现营销计划在执行过程中的各种症状，因此必须将销售信息纳入统一的管理规范，通过整理分析，使其成为分析问题、发现问题乃至解决问题的切入点，从而对营销计划执行的效果进行动态跟踪，保障营销计划与市场现状的适应程度。
4、 对工作重点的监控。这是对营销计划中核心思想和关键内容有无真正落实的监控。一方面是由于销售人员对营销计划的认同度不同，另一方面则是由于不同区域之间存在较大的差异，会造成营销计划在执行过程中会碰到不同情况，那么要判断这种不同或者调整是否合理，是销售人员在意识上存在问题还是营销计划本身存在问题？通过这种动态的监控，不至于当问题已经很严重时才觉察，导致失控。
5、 对市场分析的监控：市场分析是对营销计划进行检验的重要环节，营销计划产生或者执行的背景就是来自于市场分析，在执行过程中对计划的调整也要依靠市场分析，因此必须要求销售人员加强这一工作环节，同时也要要求销售人员在进行判断时必须要有可靠的依据。通过强化市场分析，可以提高销售一线人员对市场的掌控程度，使营销计划的执行更加有效，从而有可能实现从完美的战术上升到战略。