如何成为轻公司？这是我们全书都在讨论的话题。没错，轻公司用创新的商业模式去组织企业边界之外的资源，以轻资产的方式获得规模性成长。但是简单地模仿轻公司的模式，只是学会了形，而真正的“神”却很难模仿，企业很难获得真正的核心竞争力。
在本书的第二部分里，我们讨论了轻基因，分析了轻公司们身上提炼出来的基因，它们在一些具有前瞻性和创新性的传统企业里屡屡可见。我们所说的轻基因，实际上是讨论在互联网介入的商业环境里，一些正在形成或者可能形成的商业模式和未来的商业生态。
而在这一章里，我们从这些逐渐变重的轻公司里，我们则希望能提炼出“轻”的能力，这些能力不是商业模式，而是要构成创新商业模式的要素。
我们可以看看戴尔曾经的学生，惠普是如何模仿直销模式却败北的案例。在商界，戴尔凭借直销获取全球PC业龙头宝座的奇迹人尽皆知，其竞争对手惠普也曾经步戴尔后尘推行直销策略，但是却因为没有轻能力，惠普只是学到了戴尔轻的渠道形态。
2002年，时任惠普CEO的卡莉•菲奥莉纳力排众议将康柏并入麾下，击败戴尔登上全球PC皇冠。然而一年之后，戴尔却重新坐上全球PC龙头的宝座，并且逐渐拉大和惠普的差距。
卡莉不甘示弱，这个不甘于现状、极具进攻性的女强人也迅速在惠普建立起直销体系，通过“具有戴尔特色”的呼叫中心和网站销售产品。
但是很快惠普就陷入了尴尬之中。在惠普多年的传统中，实体渠道的销售体系占据了销售额的主要份额，依靠经销商分销的模式，使得惠普的供应链运作效率与戴尔没有中间环节的运作效率有着较大的差距。另外，惠普也遇到了很多网陆两栖公司同样的问题，即如何平衡直销与渠道伙伴之间的利益关系。
据曾服务于惠普市场部门的人员透露，以前安排媒体采访时，最担心的就是媒体会问到如何平衡直销与渠道，“我们准备的材料上通常会解释，我们内部有一套商机管理体系，很好地协调直销与渠道伙伴的业务关系。”他说道。
显然惠普没有学到戴尔直销模式的精髓，那真是惠普糟糕的一段时期。 惠普PC部门业绩一直处于亏损状态，并持续下滑。此后，卡莉又试图通过组成专门从事销售的CSG、合并IPSG(将惠普利润最高的打印机部门与亏损的PC部门合并，作为互补)等等动作扭转惠普PC的被动局面。然而这些都无济于事。
当惠普迎来马克•赫德时代，并由托德•布来德利执掌PC业务的时候，他们认为惠普在错误战场与错误的敌人打了一场仗，惠普不该集中资源与擅长直销的戴尔在电话、网络销售上肉搏。
最终惠普回到了传统的形态——零售渠道，最为重要的是，在这个战场上，惠普避开了与戴尔在直销上直接交手的劣势。在实体世界里的优势为惠普扳回一城，随着PC消费热点由企业级市场往消费类市场转移，零售渠道在PC销售中占据着不可或缺的重要地位。消费者们更喜欢现场体验，他们的感觉成就了惠普PC的重振。
IDC数据显示，惠普在美国消费类市场的份额由2002年的22%迅速上升到2006年的35%左右，同一时期，惠普在美国商用产品的市场份额仅上升了3个百分点。
在戴尔眼里，惠普一定是个粗浅的模仿者。实际上，在过去多年的历练中，轻的能力已经深深植入到戴尔的血液中，这让模仿戴尔的企业很难在短期内超越。这也是今天的轻公司们需要构筑的核心竞争力。
那么，这些核心竞争力究竟体现在哪些方面？
小前端大后台
无论消费者在淘宝，还是在戴尔自己的网站上下了订单，即便是在如今的沃尔玛、国美或者苏宁等实体渠道下订单，戴尔全球的供应链都会随之动起来——小前端、大后台，这是轻公司的典型特征，而戴尔将其演绎到极致。
目前，戴尔的后台每20秒汇集一次订单，并分析所需要的原材料，供应链系统可以比较戴尔的现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单以满足其订单需要。戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，而戴尔需要30分钟卸载货物并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。
对后台供应链孜孜不倦地优化，是戴尔从创始以来的必修课。戴尔的供应链管理平台叫交易引擎。戴尔的一级供应商和二级供应商都在这个平台上，其全球采购员就是在这个引擎上管理其对口的供应商，管理范围从订单、生产、运输直到设在戴尔附近的仓库的库存。
在交易引擎的支持下，戴尔对供应商的管理与管理自己的车间没有多大区别。在信息流的通畅运行下，戴尔得以将企业之外的供应商资源为己所用，形成一个高效的价值网络，这令戴尔的电脑拥有成本优势。
在这个平台上，戴尔还把供应商与最终市场的需求实时地联系起来，比如说，客户中心对中转仓库下单的情况，一二级供应商当晚就能得到与自己相关的信息，可以随时调整自己的生产计划。
通常，戴尔只管一级供应商以及部分二级供应商，比如液晶面板等二级供应商，由于货源紧缺，戴尔为了保证供应链的稳定和速度，也将其纳入管理范围。其最终目的是让一二三级供应商都在交易引擎上，使得整个供应链上的厂商能将库存压缩至最低状态。
拥有小前端大后台的不仅仅是戴尔，国内快速成长的轻公司红孩子、京东商城等都是小前端大后台的企业，它们在前端以轻资产的渠道去面对客户，获取精确的数据，后台则是一个重资产的平台，自己掌控了仓储、物流等环节。
和PPG这类完全外包生产、物流等环节，在价值链上建立一个横向平台从而打造互联网直销品牌的企业不同，红孩子和京东商城的定位是渠道商，刘强东认为，将物流和仓储掌握在自己手中，才能将货物尽快送达到顾客手中，因此这类横向平台是通过提升供应链效率，将自身的价值最大化。
目前，红孩子拥有国内B2C平台里最大的仓库，接近5万平米，在16家分公司所在地都设有区域中心仓库和配送站点。全国物流配送人员超过1000名，日处理订单能力达到3万单，覆盖全国所有大中型城市。这样的后台为红孩子扩张奠定了坚实基础，因为在大后台搭建好以后，前端只需不断增加产品线，就可以提升大后台的边际效益。
红孩子自建物流体系的根本原因在于品牌的维护和提升顾客的购物体验。对于目录销售和互联网销售公司来说，国内的消费者多采用货到付款的方式，外包的物流公司往往在收到货款后，会按账期将资金打入委托方的账户。一些信誉不佳的物流公司，有可能会拖延回款。尽管红孩子对物流体系的一次性投入较大，但是其24小时配送，意味着24小时结算，管住了资金，而且可以从管理上提高运营效率。这种自建物流体系为红孩子带来了明显的竞争优势。
在红孩子的物流体系里，所有的物流人员都经过严格的半军事化培训和管理，穿着统一的制服送货上门。这些红孩子的物流人员还充当了半个售后服务人员，他们对顾客的问题更加有耐心，在送货途中更加在意包装是否损坏——这些都是提升客户满意度的方面。而且经过培训后，他们对产品的认识也更加深刻，遇到客户有疑问的地方，可以立即做出响应。
京东商城的商业模式也和红孩子类似，掌控了产品出厂后一直到消费者手中这段流通过程中的全部价值链，包括采购、仓储、物流、配送等业务流程，在前端则以互联网的轻渠道和消费者互动。
在以往，京东商城的物流配送全部外包，由元通、申通和邮政物流公司负责送货上门，以实现对10多个省市客户的24小时响应速度。从2007年开始，京东商城开始在上海、北京自建物流队伍，以弥补物流公司不能提供移动POS机刷卡的服务，从而提升客户体验。
刘强东决定要自建物流体系的另一个原因是，国内各区域的IT和3C卖场都鱼龙混杂，京东商城把业务流程延伸至商品流通的全价值链，即掌握货物的进销存，才能避免水货和假冒伪劣产品掺杂进来，从而做好渠道品牌。
在京东商城的网站上，点开任何一款产品，都能看到北京、上海、广州3地的库存状况，如果某一个城市缺货，网站会显示异地调货需要的周转天数。对于专注于渠道的京东商城来说，只有自己掌握了后台的仓储和物流，才能在前端做到这么精确。
这些越来越“重”的轻公司们，其实是有侧重点的“重”，它们通常以一个“轻”的前端面向用户，却通过不断加“重”和优化后台，加强自己对产业链的控制力，实现对前端的快速反应。
优化的流程
要将产品从制造链尽快流向流通链，送达消费者手上，在大后台里优化的流程必不可少。
2003年，戴尔中国进行了一个海运改进的业务流程改善项目，目的是将中国到日本的产品运输中的海运比率从4%提高到36%，通过多个职能部门的相互配合，这个项目最后通过优化订货程序，生产计划和后勤程序，在保持生产提前时间和客户满意度不变的情况下，节省了1260万美元的成本。后来，在2004年，中国到日本的海运比率进一步提升到了76%，在原来的基础上又节省了1210万美元成本。这个项目后来被送到每年在戴尔总部举行的“全球质量日”活动作为成功案例被分享。一个值得提及的数字是，在戴尔全球，2004年，仅通过BPI，戴尔公司就一共节省了18亿美元，比2003提高了51％。
归结到底，业务流程改善的结果是使戴尔公司能不断以最完善、经济的方式运作。体现到经济利益上，这项措施敦促戴尔公司每投入的一分钱都能获得效益最大化，从而保证戴尔公司始终以最具成本竞争力的产品在市场上参与竞争。所以，对于戴尔的管理者来说，仅仅获得快速发展或获取利润都是不够的，戴尔的合格管理者必须是两者兼顾，从而使公司的长期利润达到最大。
基于这样的思想，戴尔从来不会容忍“亏本生意”。一个在戴尔内部流传的故事是，戴尔中国的第一任总裁陈大伟尽管在任上一年取得销售额的数倍增长，但由于利润增长不尽人意而离开。后来上任的黎修树马上就转换了对销售人员的评价体系——每一份销售合同实际利润的增长成为高达50%权重的考核指标。
除了显而易见的成本上节省，戴尔推进业务流程改善活动最大的意义在于，在日复一日的修复进化中，戴尔内部打造了一套极其精细化的管理流程。这套流程紧密耦合，涉及企业运作的各个角落，从管理到日常生产运营、销售等各个具体细节运作——它们通过IT系统固化起来，形成强大的不依赖于某个人的企业运作平台。一方面，人们可以依靠IT系统来透视整个企业。比如，戴尔的管理者能够随时收集各方面的信息——从增长最快的产品，到电脑卖出的第一个月里每个零件的平均更换次数；另一方面，企业又通过这些流程提炼的数字，来判断流程的效益，进而加以改善。
竞争对手都在分析效仿戴尔的直销模式，学习其高效率运作的方式。但是，具体的运作却很难学习，因为那是戴尔20多年来不断积累进化的魔鬼细节。这就是戴尔公司的秘密武器，可以在奔跑中为自己做手术，为了跑出更完美的路线，他们从不放弃任何一个细微改进的机会。
同样，任何一家轻公司要获得成功，则需要将大后台的业务流程打造得更加高效，前端的轻渠道才能对消费者发力。
如果你从京东商城订笔记本电脑，可以注意一下出厂日期，一般都是只有10多天。即便在号称电子零售业界风向标的中关村电子卖场，一款新上市的笔记本电脑的流通时间至少要1个月以上，通常情况下是3个月左右。
通过IT技术和流程优化管理，京东商城的库存周转时间只有12天。
对于京东商城来说，互联网作为一条直销渠道，削减了传统渠道架构的层层环节，加快了商品的流通，只有帮助制造企业尽快将产品送达终端消费者，才能更多地实现京东商城的价值。
在采购环节，京东商城的信息系统与上游大型供应商进行了对接，实现库存数据共享。作为其供应商之一的神州数码公司就与京东商城进行了系统的互联互通，消费者在网上下单时也能看到神州数码仓库的库存量。即便消费者是在非工作时间给京东商场下订单，订单也会自动流转到神州数码的系统里，便于其留货。
只有当产品在京东商城的库房里就如流水一样，高速流通，京东商城的价值才会更高，消费者也能获得更多更新的产品。当货物从供应商送达京东商城的仓库，一切操作在IT系统的支持下，进行标准化的流水线作业——在验货、理货、摆货、出库、扫描、打包、发货、甚至发货后的配送等环节，京东商城都设置了监控点，一旦某个环节出现问题，IT系统将立刻报警，相关的管理人员就能查出问题所在，进行快速处理。
在售后服务环节，京东商城也致力于打造极速供应链。“我们是国内第一家提出5日售后服务的公司。”如今，京东商城的仓库为90%以上的产品留了备件，当返修的商品送过来，技术人员会立刻去仓库里寻找新的备件换上，然后再发回给客户，损坏的备件会送回厂家。“快的时候只要2天。”由于通过IT打造了一条极速供应链，京东商城实现了12天的库存周转期。
强大的数据能力
对于任何企业来说，数据都是最重要的资源。而对于轻公司来说，数据是其最重要的资产。正是凭借数据获取能力，轻公司才有了在产业链上的话语权，以数据换取以往需要重资金才能组织的资源，得以组织企业边界之外的资源，实现轻资产扩张。
在过去的很多年来，很多企业为搜集客户数据付出了艰难的努力，特别是零售业，为了获取精确的消费者数据简直是殚精竭虑。
传统零售业的POS机只能反映成交金额多少和热销产品，却难以细微地体现消费者的个人偏好以及更细致的情况，比如哪些产品是消费者反复拿起却最终放下，消费者们对于购买后的产品有什么样的评价？在现实世界的商场里，消费者们买过东西后，就如流沙一样消失在世界的各个角落，可是对于轻公司而言，最强大的本领莫过于数据获取能力，比如互联网和呼叫中心这类轻型渠道，能更精准地掌握消费者的数据，并且创造出更大的商业价值。
在数据能力方面，我们在书的第一章提到的红孩子公司是轻公司里尤为突出的。其每年超过200％的高速扩张是完全依赖于对数据的智能分析。
相比于传统零售业，红孩子最重要的优势是能通过呼叫中心和网站精确掌握消费者数据，在最贴近消费者的地方收集市场需求，并以此为核心拓展业务范围。
和我们提到过的篱笆网不同，篱笆网是通过无限向客户端靠拢，维持一个高人气的社区，分析客户在网络行为周期中主要的花钱行为，并把这些行为进行反向资源匹配，使之变成实在的现金交易的能力。
而红孩子则是个纯粹的渠道，从一个母婴产品的网站摇身变成一家拥有综合产品和复合路径的渠道商，一个优秀“红孩子”的门槛是基于数据库营销、以万计的品类管理和高效物流运作的综合能力，凭借对客户数据的深度挖掘，从而创造出需求，为之匹配产品。
灵活地收集数据、具备强大的数据分析和运用能力，是轻公司的重要能力之一。不仅仅是新兴企业红孩子和篱笆网，沃尔玛等传统企业同样是通过强大的数据获取能力作为引力，以数据替代资本，吸引合作伙伴打造成一个高效率的开放性平台，从而实现共同成长。
客户获取能力
市场能力对于任何一家企业来说都非常重要，但是对于轻公司来说，是否能驾驭互联网造势，以低成本的方式进行市场推广，发动大众来营销，这样的能力尤为可贵。
2007年底，佐丹奴CIO侯彤被《财富》杂志的一篇文章《设计出的增长》所吸引，作者马克.韦伽顿（Mark
Weingarten）介绍了在线 T 恤零售商 Threadless
如何让顾客成为自行营销机器的零件，通过病毒式营销而做大规模。
“七年前，杰克．尼克尔（Jake Nickell）和雅各布．德哈特（Jacob
Dehart）产生了一个将使他们成为百万富翁的点子。此时，他们刚刚走出高中校门。在进入网络 T
恤设计行业后，这两位芝加哥人觉得，也许这就应该是所有 T
恤衫的生产方式。大多数商店印制一整批衬衫，总有一些顾客不喜欢，让商店赔钱。所以，他们想，为什么不让顾客给衬衫打分，只印制那些得高分的衬衫呢？这个点子后来变成了
Threadless 在线商店，引发了芝加哥内外熟悉网络的设计师的应。去年，尼克尔和德哈特一共卖出了价值 1,600
万美元的衬衫。
成功的关键是什么？高利润率。每件衬衫的生产成本只有 4 美元，售价却在 15
美元以上。公司的商业模式依赖于一家互联网社区的照应和支持。尼克尔、德哈特和创意总监杰弗里．卡尔米科夫（Jeffrey
Kalmikoff）领导一支由 28
名员工组成的团队，专心培养回头客，而且让他们带朋友回来。
Threadless 的模式很简单。每周举办设计竞赛，近 700 名参加者将T恤衫设计上传到网站（其中 6
个设计将被印制出来）。Threadless 让浏览者按5分制给设计打分，网站员工从最受欢迎的作品中选出优胜者。6
位幸运的艺术家每人获得 2,000 美元的现金和奖品，而公司得到了胜出的设计。Threadless
提供的每款衬衫均售罄。卡尔米科夫说，创办人在建设时，力求从参赛者的角度考虑，尽量设想假如他们在为一件作品争取支持时，需要网站有哪些功能。卡尔米科夫说：“这完全是一个细化过程。我们给社区提供的工具就是用来满足急剧增长的。”比如，每位设计提交者可以得到一个电邮营销工具包，吸引家人和朋友来到
Threadless 投票。他们也可能购买一件。 不过，访问 Threadless
的大多数用户都是潜在的买家，而不是设计师。为了让他们成为回头客，公司设计了一系列奖励措施。例如，上传一张本人穿 Threadless
T 恤衫的照片，就可得到 1.5 美元的购买信用。如果推荐来的朋友能买一件衬衫，将得到 3
美元的购买信用。
卡尔米科夫说，病毒式营销法制造了高额访问量，令衬衫通常日销售量达 1,550 件。今年春季的一天，Threadless
卖出了 35,000 件 T
恤。更好的是，网站的日均访问人数有了长期增长动力。网站鼓励新用户开博客、上传照片、写下挑逗性的评论，使得社区不断壮大，而 T
恤销售几乎成了副产品。许多用户还注册成为 Threadless 的电子杂志用户。卡尔米科夫说，网站每周要给 37
万个邮箱发信，其中竟有 75%
的收信人打开信件，查看网站的最新内容。麻省理工学院合作研究人、研究如何让消费者参与产品设计的弗兰克．皮勒（Frank
Piller）说，“Threadless 不仅提供 T 恤衫，它还提供了一个让人参加令人兴奋而有趣的活动的机会。”
Threadless 并不总能点石成金。当公司创办人偏离原来的商业模式太远，他们通常会陷入麻烦。以 15 Megs of Fame
为例。这是一家让用户给歌曲打分、评论别人上传的歌曲的网站。公司计划向唱片公司出售所得数据，结果惨遭失败。卡尔米科夫说，“唱片公司根本不关心人们喜欢什么。”10
月，15 Megs 永久关闭。
还有 Naked and Angry 网站，它的产品是由 Threadless
一流设计师设计的墙纸和领带。它寻求在细分领域发展，处境艰难。创办人在回顾时承认，在制定思路时没有考虑充分。他们仅仅和认识的生产商接触，问他们想把设计师的哪些设计做成成品。这不是一个有灵感的计划，而团队也不像那支小心翼翼降低风险、提供客户要找的产品的团队。
Threadless 的团队决心在下一个项目─芝加哥拉克维尤社区 1,700 平方英尺零售店─中避免这些错误。该店于今年夏天开业。卡尔米科夫设想出了一个欢乐空间，展示窗的人体模型的头部是一块液晶屏，员工给顾客拍大头照，若顾客同意，他们可以把照片用作假人的头像。Threadless 还与软件培训公司 Digital Bootcamp 商谈，在店里开办学习班，教顾客学习 Photoshop 和 Illustrator 的基本使用技能。尽管在 Threadless 的藏库里随时都有 250 多种设计，但商店只展示最新的 20 种。要看更多设计的顾客可以上网查。毕竟，培养网站的影响力仍是公司主要的思路。卡尔米科夫说：“社区越大越活跃，销售上升越多。”这个模式几乎无可辩驳。”
佐丹奴的网上商城已经运行了4年，2007年销售额达到了4000万，除了购买百度关键字以外，网上商城负责人侯彤没有对佐丹奴网上商城进行过任何广告投入。
但是，如何低成本地扩大网上商城的销量，却是侯彤一直思考的问题。Threadless展示的病毒式营销模式令侯彤眼前一亮，因为佐丹奴网上商城的回头客忠诚度很高，达到80%以上，为何不以激励机制发动他们的力量进行推广？
经过几个月的编程，2008年佐丹奴网上商城推出了Threadless的“拷贝版”——从发动大众进行T恤设计，到推出T恤设计评选活动，再到用积分鼓励消费者上传穿上佐丹奴新买的服装照片——无一不是Threadless的模式。
如今，开放性的互联网思维已经渗入不少企业的内部流程，从设计研发—生产制造—销售—维护客户这个纵向的价值链上，我们可以看到在各个价值层面，都有企业利用互联网的力量，吸引消费者参与进来。
轻公司本质上是用更加快捷有效的方式，让消费者需求直接渗透到商业的各个环节，通过动态共好的商业生态环境来取代了传统公司的通过同步、协调、沟通才能实现的产品开发和消费者需求满足。
因此，说到底，轻公司的市场能力的关键在于是否抓住了消费者，与传统企业不同的是，轻公司懂得用互联网去聚集消费者，从而获得市场能力。
类似于佐丹奴的Web
2.0营销的核心，是低成本地发动了大众，它只需要企业有一个好的活动创意以及推广模式，接下来的内容创造、传播和交叉复制便由消费者来完成。在这种模式下，企业的角色也发生了迁移，由创意中心变成了发动消费者主动推广品牌的组织者，他们只需要启动活动的火种，所有人便开始自发地创造、分享和传播内容。
现在，传统的广告制作和投放模式，哪怕是在网上投放，那种单一中心——受众接受制的传播模式已经显得老旧。引爆广告主兴奋点的是基于Web2.0的营销模式。
和传统营销模式相比，Web2.0营销最本质的变化就是传播方式从大中心式的广播变成对等的互动式交流。内容本身由权威还是“草根”创造并不重要，重要的是在新的传播环境下，所有人都参与到传播过程中，一个去中心化的营销趋势已然浮现。
在Web2.0带动的大规模行为艺术下，广告产业的价值链和关注重心也在发生变化。传统的广告产业是以广告主为核心，广告策划和代理公司去把广告主想推送给消费者可以接触到的数量有限的几家媒体上，而在Web2.0的影响下，所有的媒介在消费者的生活圈周围形成一个气场，它们与消费者进行交互和互动，新的重心是以消费者为主的独立微单元，而不再是守在电视旁被动接受信息的内容填鸭。
越来越多的企业都开始意识到，企业单向传递给消费者的信息即将成为边缘话题，评价产品优劣和品牌故事讲述的权力已经落到了用户的手中。