轻基因的要素一个之一是组织者的能力。越来越多的企业选择了水平定位于产业链，在靠近市场的地方建立横向平台，在产业链反向组织资源，它们以“轻”的方式迅速做大规模，从而建立起后来者难以企及的竞争壁垒。这时候，作为资源组织者的能力就显得异常重要。当企业外包一部分职能出去时，必需要具有管理外部资源的能力，才能成为整个价值网络的中枢。
否则的话，作为组织者的中枢一旦失控，将对企业造成不可逆转的影响。蒙牛集团等乳制品企业在2008年发生的三聚氰胺危机，便是作为组织者的企业对产业链上游控制不力造成的。
蒙牛危机
2008年9月，中国的乳品行业掀起了一场地震。风暴的源头是三鹿奶粉添加了有毒化合物三聚氰胺，导致多名婴幼儿不同程度地肾功能损伤。在三鹿毒奶粉曝光后，事态进一步扩大，多个品牌的液态奶、酸奶、乳制品都被查出含有三聚氰胺，全行业陷入萧条之中。
在乳品行业的产业链上，通常是奶农——奶站——企业，奶农将牛奶卖给奶站，再由奶站集中之后卖给企业。有的地方在奶农和奶站之间，还有奶贩子这个环节，即奶贩子向奶农收购牛奶，然后贩卖给奶站。因此，一些企业宣称，三聚氰胺是奶农和奶贩子这些环节添加的。
无论是奶农还是奶贩子添加了三聚氰胺，作为品牌企业，当自己的产品出了问题后，都应该承担起责任。因为当企业将一部分能力外包后，必须要将外包控制在可管理的范围之内，否则不仅是对消费者利益的损害，对品牌也是致命伤。
在三聚氰胺事件的背后，是中国乳品行业产业链中，企业产能过剩与奶源稀缺之间的尖锐矛盾。当年为了解决这种矛盾，蒙牛曾经以轻资产的方式异军突起，成为国内乳业市场龙头，却也因此埋下了隐患。
据《三联生活周刊》报道，在中国的乳业大省内蒙古，以往是农户自己挤好奶，收奶员上门收，到了一定养殖规模，收奶的问题就出现了。为了保证奶源的数量和质量，1998年开始，伊利自己出钱建奶站，上机械化的挤奶设备，让村民集中过来挤奶。奶站直接对公司负责。
伊利每个奶站的建设成本在50万元左右，取奶量一般是5吨以上。这个模式还在推广中，却在1999年受到蒙牛的冲击。
以黑马姿态起步的蒙牛，采用“反弹琵琶”的模式，先开发市场，再组织原料生产。蒙牛没有成本自己建立奶站，因而采用了与社会合作建奶站的方式，让大量有钱、有权、有社会关系的人进入收奶领域。
蒙牛董事长牛根生在自己的回忆文章里写到，“过去同行建一个奶站需要40万块钱，我4万块钱都没有花。”蒙牛奶站的盈利模式是收取管理费，最初的标准是每公斤奶5分钱。
在牛根生的理想模式中，奶站投资者和蒙牛成为利益共同体，奶站运作得好得话，投资者也有利益。“市场经济既然是利益驱动的经济，只要让别人有利益，经济驱动的速度自然就快。”
在蒙牛的示范效应和压力下，伊利也转入社会建奶站的模式，除了规模最大的一些奶站，其他的奶站都承包给了私人。这时候，奶站和企业之间没有了实质隶属关系，奶站的管理开始变得混乱，而且各奶站之间的竞争开始升级。脱离了企业的管辖，又没有国家政策、行业、地方统一的管理条例，奶站成为乳业产业链上的真空地带，淡季就和公司抬奶价、旺季就向奶农压低奶价，两头牟利。而一旦牛奶出了问题，奶站会将损失转嫁到农户身上。
在这种混乱的管理下，最终爆发了三聚氰胺事件。其实，三聚氰胺仅仅是一个矛盾表象，背后则是失控的产业链上游的管理。
其实，从蒙牛当年的发展模式里，我们可以看到“轻”的理念，即以强大的市场能力去抓获消费者，再以轻资产的方式反向匹配生产——蒙牛以这样一种破坏性力量切入到乳业中，从而迅速成乳业龙头。
在蒙牛建立的奶站模式中，同样是以一种“轻”的能力而获得规模性优势，即以轻资产的方式与社会闲置资本合作建立奶站，与之形成利益联盟。只不过，和轻公司不同的是，轻公司以信息作为衔接利益联盟成员的纽带，而蒙牛是以品牌作为开放性资源吸引利益联盟成员的加入。
无论是以品牌，还是以IT技术和互联网替代资产去组织外部资源，作为利益联盟核心的企业，扮演的都是组织者的角色，其中最重要的便是管理合作伙伴能力的能力。如果企业对外界复杂的环境难以掌控，那么则需要对外包进行风险评估，否则当企业将自己构筑为开放性平台之后，尽管短期内能获得规模性成长，但是长期的可持续发展却风险重重。
不仅仅是蒙牛的奶站模式为轻公司在成为组织者时提供了前车之鉴。我们也会看到，近年来大量的以加盟模式为主的连锁企业，在规模扩张中，因为对加盟商的管理力度不够，导致一些加盟商经营不善而损害品牌。
当企业以IT技术和互联网进行“轻”的发展时，对于由利益联盟构建的价值网络的合作者，轻公司需要强有力的组织和管理外部资源的能力，去调集它们的力量，使之有着共同的节奏，为着共同的目标而努力。
传统的企业流程由内部负责流程运营的管理部门来负责监督，它们的职责是协调各部门的工作。但是在轻公司组建的利益联盟中，组织者则是由一家企业来担当，扮演主要的协调和资源调配工作，并且从借资源增长中受益。
PPG的多米诺骨牌
同样，在PPG的陨落过程中，最先引发危机并导致一系列多米诺骨牌效应的，是PPG对衬衫质量的失控。
PPG在刚出道时，李亮雄心勃勃，希望能做价值链的中枢，拯救过剩的服装制造业。实际上，早期的PPG的确也在这么做，包括要将上游的布料供应商和生产供应商纳入一个闭环的供应链体系，通过IT系统的互联互通，打造一条快速反应的供应链——和企业自身的供应链不同，PPG是要将企业边界之外的制造商、布料商都吸引到一个大体系中，使得他们拥有和自己共同的供应链节奏。
然而，令李亮始料未及的是，在中国大量中小企业管理能力并不高的情况下，生产和质量监测都外包出去，企业将丧失掉对外部资源的控制权，最终引发危机。
2007年5月，PPG的一批面料出了问题，导致衬衫出现褪色、缩水大等问题。令PPG惊讶的是，互联网的放大效应超出了其想像。
在PPG的商业模式中，最核心的是减少了中间商的环节，并且通过IT技术控制住了上游供应商，打造出一条快速反应的供应链，下游是轻资产的无店铺营销方式。但是PPG的两条核心铁律却像双刃剑——过快的速度令其对质量难以掌控，而轻型的销售渠道，则削弱了客户体验、以及企业与客户面对面交流的过程。当上游出现问题时，不良反应像多米诺骨牌一样蔓延到下游，低成本的销售网络同样也给客户提供了零成本的抱怨场所，而当时新创的PPG并没有在此时建立起一个可以与客户直接沟通的互动平台。
在PPG的信息通路里，我们可以看到这样的流程：依靠IT系统，PPG整合了一条高效率的供应链，当PPG的仓库发出缺货警报时，信息通过IT系统传到PPG的采购部，采购部再根据市场部的预测数据以及库房缺货的数据，实时向面料生产厂商下单，面料直接由面料供应商那里送到成衣加工厂，加工完成后直接运送PPG的仓库。
PPG的合作伙伴SGS-CSTC通标标准技术服务有限公司承担了对PPG的成衣加工供应商的流程和质量监控。从2007年4月开始，SGS开始与PPG合作，为其9家供应商提供专业的检验检测服务以及一些工艺和技术方面的咨询。
2007年夏天，PPG在市场上迅速窜红，订单激增，生产规模不断扩大，但是第三方质检SGS却一度忙不过来。在PPG的供应链里，面料由PPG的采购部门采购，为保证供应链速度和面料质量，PPG总是和固定的面料供应商合作，并要求其出具相应的质检报告。SGS公司的质检人员驻扎在生产工厂里，只是进行生产流程的监控。当市场需求急剧上升时，原料需求和生产规模都突然膨胀，而供应链速度要维持原来的水平，在原有的质检人员配置下，一些不严密的环节便开始暴露出问题。值得一提的是，PPG的面料是直接从面料供应商运送到成衣加工厂，而不是经过PPG的质检人员中转，问题便从这里开始暴露。
如果说PPG作为组织者失去了对外部合作伙伴的掌控，从而引发了质量危机，那么接下来的一系列反应，一步步将这家企业拖入深渊。
在质量门事件后，PPG在网络上落下了“坏”名声。在互联网这个可以零成本制造内容的环境里，任何一点负面消息有可能几何级放大。
PPG很少在互联网上去正面回应各类传言——与传统商业环境不同，互联网环境是双向透明的信息机制，企业如果和消费者难以建立双向互动的沟通，当产品或服务出现问题时，对品牌形象的损伤会超过线下的影响。因为互联网的消费人群具有从众心理，在购买一项商品前，喜欢查看其他消费者的评论，一旦有负面评论，很有可能就放弃购买行为。
PPG便是在这样一个新的复杂环境中举步维艰。一方面，李亮创建了一个符合互联网时代特征的新物种模式，另一方面，在企业具体的运营中，李亮却还并没有太多经验去应对这个新兴的环境。
最为重要的是，作为PPG的创始人，李亮对业界的质疑保持着沉默，甚至干脆在企业最危急的关头远赴美国不回来，这在业界看来是逃避行为。而管理团队的先后离开也证明了PPG在管理上的混乱。
这些都导致了PPG的加速衰退。PPG以组织者的角色搭建了轻公司，却并没有管理外部能力的能力，从而导致整个体系失控。无论是早期的质量门风波，还是后来的供应商官司，以及互联网上的口碑倒戈，都无一例外指向这点。
从PPG的案例，我们要反思的是，如何成为一个有公信力的组织者？
以PPG为代表的轻公司模式，初衷是要以IT技术和互联网作为组织能力，贯穿整个产业链，而且PPG信奉的理念是将各价值层面的流程外包给更为专业化的合作伙伴运营，比如生产外包给江浙一带过剩的制造厂，物流外包给UPS等快递公司，甚至连产品的质量控制也外包给SGS公司，自己横向定位在品牌运营和销售上。但是，也正是因为这样的模式，令PPG面对的是比企业内部管理更为苛刻的外部管理环境，最终失去了对产业链上下游的控制力。
在互联网和IT技术供给丰裕的今天，出现了越来越多的组织者出现。作为组织者的企业，不必以资本并购的方式扩大企业规模，而是能以另外一种“轻”的方式获得成长，即在复杂的商业环境里，对自己与合作伙伴的定位非常清晰，明确谁应承担哪些价值层面的何种角色，并且对价值网络的资源进行整合。
对于组织者来说，必须具有整体的控制能力和调度能力，才能令自己以及所有合作伙伴在一个高效率运转的网状利益联盟里提升效率。在本书的轻基因中，我们已经讲述了组织者的职能，通过对PPG案例的分析，我们将更为深刻地理解组织者应承担的责任。
如果企业对外界复杂的环境难以掌控，那么则需要对外包进行风险评估，否则当企业将自己构筑为开放性平台之后，尽管短期内能获得规模性成长，但是长期的可持续发展却风险重重。
否则的话，作为组织者的中枢一旦失控，将对企业造成不可逆转的影响。蒙牛集团等乳制品企业在2008年发生的三聚氰胺危机，便是作为组织者的企业对产业链上游控制不力造成的。
蒙牛危机
2008年9月，中国的乳品行业掀起了一场地震。风暴的源头是三鹿奶粉添加了有毒化合物三聚氰胺，导致多名婴幼儿不同程度地肾功能损伤。在三鹿毒奶粉曝光后，事态进一步扩大，多个品牌的液态奶、酸奶、乳制品都被查出含有三聚氰胺，全行业陷入萧条之中。
在乳品行业的产业链上，通常是奶农——奶站——企业，奶农将牛奶卖给奶站，再由奶站集中之后卖给企业。有的地方在奶农和奶站之间，还有奶贩子这个环节，即奶贩子向奶农收购牛奶，然后贩卖给奶站。因此，一些企业宣称，三聚氰胺是奶农和奶贩子这些环节添加的。
无论是奶农还是奶贩子添加了三聚氰胺，作为品牌企业，当自己的产品出了问题后，都应该承担起责任。因为当企业将一部分能力外包后，必须要将外包控制在可管理的范围之内，否则不仅是对消费者利益的损害，对品牌也是致命伤。
在三聚氰胺事件的背后，是中国乳品行业产业链中，企业产能过剩与奶源稀缺之间的尖锐矛盾。当年为了解决这种矛盾，蒙牛曾经以轻资产的方式异军突起，成为国内乳业市场龙头，却也因此埋下了隐患。
据《三联生活周刊》报道，在中国的乳业大省内蒙古，以往是农户自己挤好奶，收奶员上门收，到了一定养殖规模，收奶的问题就出现了。为了保证奶源的数量和质量，1998年开始，伊利自己出钱建奶站，上机械化的挤奶设备，让村民集中过来挤奶。奶站直接对公司负责。
伊利每个奶站的建设成本在50万元左右，取奶量一般是5吨以上。这个模式还在推广中，却在1999年受到蒙牛的冲击。
以黑马姿态起步的蒙牛，采用“反弹琵琶”的模式，先开发市场，再组织原料生产。蒙牛没有成本自己建立奶站，因而采用了与社会合作建奶站的方式，让大量有钱、有权、有社会关系的人进入收奶领域。
蒙牛董事长牛根生在自己的回忆文章里写到，“过去同行建一个奶站需要40万块钱，我4万块钱都没有花。”蒙牛奶站的盈利模式是收取管理费，最初的标准是每公斤奶5分钱。
在牛根生的理想模式中，奶站投资者和蒙牛成为利益共同体，奶站运作得好得话，投资者也有利益。“市场经济既然是利益驱动的经济，只要让别人有利益，经济驱动的速度自然就快。”
在蒙牛的示范效应和压力下，伊利也转入社会建奶站的模式，除了规模最大的一些奶站，其他的奶站都承包给了私人。这时候，奶站和企业之间没有了实质隶属关系，奶站的管理开始变得混乱，而且各奶站之间的竞争开始升级。脱离了企业的管辖，又没有国家政策、行业、地方统一的管理条例，奶站成为乳业产业链上的真空地带，淡季就和公司抬奶价、旺季就向奶农压低奶价，两头牟利。而一旦牛奶出了问题，奶站会将损失转嫁到农户身上。
在这种混乱的管理下，最终爆发了三聚氰胺事件。其实，三聚氰胺仅仅是一个矛盾表象，背后则是失控的产业链上游的管理。
其实，从蒙牛当年的发展模式里，我们可以看到“轻”的理念，即以强大的市场能力去抓获消费者，再以轻资产的方式反向匹配生产——蒙牛以这样一种破坏性力量切入到乳业中，从而迅速成乳业龙头。
在蒙牛建立的奶站模式中，同样是以一种“轻”的能力而获得规模性优势，即以轻资产的方式与社会闲置资本合作建立奶站，与之形成利益联盟。只不过，和轻公司不同的是，轻公司以信息作为衔接利益联盟成员的纽带，而蒙牛是以品牌作为开放性资源吸引利益联盟成员的加入。
无论是以品牌，还是以IT技术和互联网替代资产去组织外部资源，作为利益联盟核心的企业，扮演的都是组织者的角色，其中最重要的便是管理合作伙伴能力的能力。如果企业对外界复杂的环境难以掌控，那么则需要对外包进行风险评估，否则当企业将自己构筑为开放性平台之后，尽管短期内能获得规模性成长，但是长期的可持续发展却风险重重。
不仅仅是蒙牛的奶站模式为轻公司在成为组织者时提供了前车之鉴。我们也会看到，近年来大量的以加盟模式为主的连锁企业，在规模扩张中，因为对加盟商的管理力度不够，导致一些加盟商经营不善而损害品牌。
当企业以IT技术和互联网进行“轻”的发展时，对于由利益联盟构建的价值网络的合作者，轻公司需要强有力的组织和管理外部资源的能力，去调集它们的力量，使之有着共同的节奏，为着共同的目标而努力。
传统的企业流程由内部负责流程运营的管理部门来负责监督，它们的职责是协调各部门的工作。但是在轻公司组建的利益联盟中，组织者则是由一家企业来担当，扮演主要的协调和资源调配工作，并且从借资源增长中受益。
PPG的多米诺骨牌
同样，在PPG的陨落过程中，最先引发危机并导致一系列多米诺骨牌效应的，是PPG对衬衫质量的失控。
PPG在刚出道时，李亮雄心勃勃，希望能做价值链的中枢，拯救过剩的服装制造业。实际上，早期的PPG的确也在这么做，包括要将上游的布料供应商和生产供应商纳入一个闭环的供应链体系，通过IT系统的互联互通，打造一条快速反应的供应链——和企业自身的供应链不同，PPG是要将企业边界之外的制造商、布料商都吸引到一个大体系中，使得他们拥有和自己共同的供应链节奏。
然而，令李亮始料未及的是，在中国大量中小企业管理能力并不高的情况下，生产和质量监测都外包出去，企业将丧失掉对外部资源的控制权，最终引发危机。
2007年5月，PPG的一批面料出了问题，导致衬衫出现褪色、缩水大等问题。令PPG惊讶的是，互联网的放大效应超出了其想像。
在PPG的商业模式中，最核心的是减少了中间商的环节，并且通过IT技术控制住了上游供应商，打造出一条快速反应的供应链，下游是轻资产的无店铺营销方式。但是PPG的两条核心铁律却像双刃剑——过快的速度令其对质量难以掌控，而轻型的销售渠道，则削弱了客户体验、以及企业与客户面对面交流的过程。当上游出现问题时，不良反应像多米诺骨牌一样蔓延到下游，低成本的销售网络同样也给客户提供了零成本的抱怨场所，而当时新创的PPG并没有在此时建立起一个可以与客户直接沟通的互动平台。
在PPG的信息通路里，我们可以看到这样的流程：依靠IT系统，PPG整合了一条高效率的供应链，当PPG的仓库发出缺货警报时，信息通过IT系统传到PPG的采购部，采购部再根据市场部的预测数据以及库房缺货的数据，实时向面料生产厂商下单，面料直接由面料供应商那里送到成衣加工厂，加工完成后直接运送PPG的仓库。
PPG的合作伙伴SGS-CSTC通标标准技术服务有限公司承担了对PPG的成衣加工供应商的流程和质量监控。从2007年4月开始，SGS开始与PPG合作，为其9家供应商提供专业的检验检测服务以及一些工艺和技术方面的咨询。
2007年夏天，PPG在市场上迅速窜红，订单激增，生产规模不断扩大，但是第三方质检SGS却一度忙不过来。在PPG的供应链里，面料由PPG的采购部门采购，为保证供应链速度和面料质量，PPG总是和固定的面料供应商合作，并要求其出具相应的质检报告。SGS公司的质检人员驻扎在生产工厂里，只是进行生产流程的监控。当市场需求急剧上升时，原料需求和生产规模都突然膨胀，而供应链速度要维持原来的水平，在原有的质检人员配置下，一些不严密的环节便开始暴露出问题。值得一提的是，PPG的面料是直接从面料供应商运送到成衣加工厂，而不是经过PPG的质检人员中转，问题便从这里开始暴露。
如果说PPG作为组织者失去了对外部合作伙伴的掌控，从而引发了质量危机，那么接下来的一系列反应，一步步将这家企业拖入深渊。
在质量门事件后，PPG在网络上落下了“坏”名声。在互联网这个可以零成本制造内容的环境里，任何一点负面消息有可能几何级放大。
PPG很少在互联网上去正面回应各类传言——与传统商业环境不同，互联网环境是双向透明的信息机制，企业如果和消费者难以建立双向互动的沟通，当产品或服务出现问题时，对品牌形象的损伤会超过线下的影响。因为互联网的消费人群具有从众心理，在购买一项商品前，喜欢查看其他消费者的评论，一旦有负面评论，很有可能就放弃购买行为。
PPG便是在这样一个新的复杂环境中举步维艰。一方面，李亮创建了一个符合互联网时代特征的新物种模式，另一方面，在企业具体的运营中，李亮却还并没有太多经验去应对这个新兴的环境。
最为重要的是，作为PPG的创始人，李亮对业界的质疑保持着沉默，甚至干脆在企业最危急的关头远赴美国不回来，这在业界看来是逃避行为。而管理团队的先后离开也证明了PPG在管理上的混乱。
这些都导致了PPG的加速衰退。PPG以组织者的角色搭建了轻公司，却并没有管理外部能力的能力，从而导致整个体系失控。无论是早期的质量门风波，还是后来的供应商官司，以及互联网上的口碑倒戈，都无一例外指向这点。
从PPG的案例，我们要反思的是，如何成为一个有公信力的组织者？
以PPG为代表的轻公司模式，初衷是要以IT技术和互联网作为组织能力，贯穿整个产业链，而且PPG信奉的理念是将各价值层面的流程外包给更为专业化的合作伙伴运营，比如生产外包给江浙一带过剩的制造厂，物流外包给UPS等快递公司，甚至连产品的质量控制也外包给SGS公司，自己横向定位在品牌运营和销售上。但是，也正是因为这样的模式，令PPG面对的是比企业内部管理更为苛刻的外部管理环境，最终失去了对产业链上下游的控制力。
在互联网和IT技术供给丰裕的今天，出现了越来越多的组织者出现。作为组织者的企业，不必以资本并购的方式扩大企业规模，而是能以另外一种“轻”的方式获得成长，即在复杂的商业环境里，对自己与合作伙伴的定位非常清晰，明确谁应承担哪些价值层面的何种角色，并且对价值网络的资源进行整合。
对于组织者来说，必须具有整体的控制能力和调度能力，才能令自己以及所有合作伙伴在一个高效率运转的网状利益联盟里提升效率。在本书的轻基因中，我们已经讲述了组织者的职能，通过对PPG案例的分析，我们将更为深刻地理解组织者应承担的责任。
如果企业对外界复杂的环境难以掌控，那么则需要对外包进行风险评估，否则当企业将自己构筑为开放性平台之后，尽管短期内能获得规模性成长，但是长期的可持续发展却风险重重。