看到自己的策略成功，张明正感到非常得意。
运用保龄球理论作为行销策略的依据是张明正最擅长的一招。打对第一支瓶子，其他瓶子就会随之应声而倒，因此瞄准首先攻击的瓶子特别重要。当趋势在美国、日本及中国台湾地区逐渐累积一些企业用户时，趋势开始研究客户的特性与共通性。张明正发现金融界的潜在客户不少，或许是因为他们特别需要保障数据的安全性吧。
早在PC-cillin刚在美国上市时，纽约的美国联邦储备银行（Federal Reserve Bank）就采用了趋势的企业防毒方案。几年来为了服侍这位超级大客户，趋势战战兢兢，不敢稍有疏忽。虽然吃了不少苦头，但是也累积了不少应付银行客户的经验，了解他们对电脑防毒的需求。
另一场保龄球就是瞄准IT业界的瓶子，攻下电脑硬件大厂之后，再向相关业界的主板厂商、显视器厂商、增值系统整合业者、软件业者进攻。几年来，趋势运用这套策略，先获得业界龙头的采用，与之密切合作，再逐一拜访其他同行企业，获得不错的成绩。
这种锁定全球大企业为主要客户群的策略，自然也影响了趋势产品发展的走向。为了满足跨国企业的多平台混用网络环境，趋势科技不断发展适用于各操作平台的防毒软件，更进一步整合为中央控管。1999年更因为企业无法分配专责的防毒网管人员，却苦于防毒工作的千头万绪，趋势再次领导创新，开发出eDoctor——防毒委外服务的产品。目前在美国、日本、台湾地区、英国都已获得不错的回响。
大客户策略引导趋势走向产品垂直整合的方向，也使趋势在资源集中运用之下，利润快速成长。
虽然，创业中的陷阱很多，但是创业者却往往受困于公司成长中的四大陷阱——
创业者的四个陷阱
可以说，创业是每个有抱负的人的理想。但是有许多因素会困扰着他们。作为创业者，张明正经常在自我批判，深怕蹈入成功所设下的陷阱。他在《哈佛商业评论》的论文中，深入讨论了阻碍创业者成长，将公司制度化、规模化的四大陷阱。
首先，对创业伙伴的忠诚（Loyalty to Comrades）。他认为，在创业期胼手胝足一起奋斗的团队向心力强、忠诚度高，是公司初期成功的关键功臣，但当公司日渐成长，环境改变，有时就会出现创业团队不能配合的问题，领导者却常为了对伙伴们的忠诚而盲目信任。这样有时危及公司成长，有时阻碍新秀出头，于是公司难以创大格局。
其次，任务优先化（Task Oriented）。创业的主管常专注于手上的任务，他们事必躬亲，尤其是负责产品开发、营运和财务的人，一心一意完成眼前任务，他们是执行力的急先锋，是带动公司前进的火车头，但是他们往往因为太过专注于眼前任务，而无法拉长视线看到长期策略的重要，忽略了制度运作的必要，不知不觉中反而把公司带向一个杂乱无章的险境当中。
第三，一味专心（Single Mindedness）。创业初期如激光般的专注解决某个问题，创造具有独特性、排他性的产品与服务往往是成功的关键，但当公司成长、客户的要求增多时，如果创业者仍然执迷最初的专注，不肯聆听客户或基层员工的反映，往往会因此错失成长的良机。
第四，封闭的工作环境（Working in Isolation）。开发产品的创业初期专心一意，不理外务，那是一种隐含着机密性的喜悦，但是一旦到了产品销售的阶段，就不能再身处封闭环境，一定得把注意力从公司内部转移到公司外部，许多创业者却沉迷内务而忘了外在环境的重要性。
如何领导企业？又如何管理企业？在张明正看来——
领导不等于管理
张明正最欣赏的两句名言，一句是比尔·盖兹所说的“18个月后公司会怎样，谁也不知道。”另一句名言则是英特尔董事长安迪·格罗夫（Andy Grove）所说的“惟偏执狂能生存”。在他看来，这两句名言说出了两个方面的问题：一方面是任何公司都面临18个月后可能破产的危机。因此不论如何强大的公司，都不能安于现状，必须随时机警地留意公司内部和外部大环境的变化。细心观察产业界中那些自大的、维持不变的、独断的恐龙之所以一夕倒下的原因。另一方面，高科技产业市场变化快速，如何保持竞争力创造高成长，企业领导人必须是Paranoid（偏执狂），随时警觉，随时准备改变。
但是领导（Leadership）和管理（Management）有着天壤之别。领导是以“需求”的方式统领人事，管理是以“做事”的方式统领人事；所以领导者是“做对的事”（Do right things），管理者则是“把事做对”（Do things right）。以战争攻城打比方，领导者若要攻下一座城堡，他要做的是下令攻城，居后方稳固军心，并对各项献策做出决定；而管理者则是分析谋略，如何有效率地攻下这座城堡，需要或可用什么方法，如果发生种种的意外状况又应该如何应对，进而下达有效执行的命令。
我认为“领导”应具备下列特质：一是领导能够登高一呼。创业者经营企业就是站在领导的角色，看准市场，做好决定之后，就下达朝目标前进的命令。因此，集中产品策略和持续拓展经营一直是趋势科技创业以来的经营路线。
全球软件巨擘微软成功的原因有许多，但其首席财务官（CFO）科纳斯（John Connors）在接受采访时特地指出，“Microsoft Persistent”是成功关键。微软出新产品时，其1.0版可能臭虫（bug）既多，产品也是失败的，但它继续研发、改善，并推出2.0版，结果可能仍不叫好，市场依旧打不开，它还是坚持继续研发改善，推出3.0版，终于成功攻下市场，叫好卖座，这就是持续拓展经营的最佳示范。因此我们可以预见微软的X-box也将遵循此“Microsoft Persistent”的模式，终将竞争对手击败，站上市场的顶端。因此，“领导”必须预见市场，登高一呼，然后集中产品策略，进而持续拓展经营，这也是趋势科技自创业以来登上世界舞台的经营法门。
二是领导是不断沟通。身为领导人，最重要的任务之一是沟通。要无数次地与直属的经理人沟通，确定领导人的信息和公司的期望，可以有效地传达到每一层级的管理和基层人员，包括最接近客户的市场业务人员和技术支持人员，这是最具挑战性的任务。因此一个具有沟通能力的人，是有着难得特质的好人才。
三是领导是充分授权。“管理”是用“命令”的方式，赏罚分明地治理公司。但“领导”是用“授权”的方式，让经理人甚至员工觉得被充分授权，而对工作产生热情，积极，进而能够充分发挥自我潜力，企业整体即能够产生良性循环。
如何管理一个国际团队？张明正认为，诀窍在于“领导”，而不是“管理”。那么，现代企业的CEO应当做些什么——
CEO的三项工作
张明正认为，现代CEO的工作主要有三项:其一，找到一个能够在特定的商机之下实现致胜策略、看得到机会的人才；其二，找到对的、好的人才加入团队；其三，建立一些衡量业绩的工具、方式、交叉审核等等。比如趋势科技利用PDP（Performance Development Process，工作发展计划）、PRP（Performance Review Process，业绩表现规划），让每位员工知道自己努力的方向。通常只要目标建立得清楚，聪明的、有潜力的人就能够在对的环境，利用对的工具，被激励并开发出自己的潜在能力，毋需告诉他们如何去做，就能够自己发挥。
此外，张明正还指出，领导者的个性也会影响企业的发展，是什么样的人，就会创造、领导出什么样的公司。“我的体悟是‘Be the best part of yourself’，要让自己（领导者）很自由、很自在，懂得而‘顺其自然’（Let go），因此，当我在谈判和结盟的时候，都秉持着‘No deal is better than bad deal’的理念——不要自找麻烦，不要一厢情愿，不要患得患失。”张明正认为，有了这种态度，处理事业或面对任何难关，自然都能轻易化解。 “有人问我经营企业最困难的事是什么，我想就是请业绩不好的员工离去以及聘任到不胜任的主管了，除此之外，我快乐满足。”