确立正确的竞争策略，打造现代化的服务
----从港汇广场经营中得到的启示
Offering Modernization Service with Appropriate Competition Strategies
---------------Revelation from the Operation of Grand Gateway
作者：温杰克 www.51timewings.com
论文内容摘要(Summary of the Thesis)：
随着上海市国际地位的提升，服务业快速发展，市场细分更加成熟，在这种前提之下，依托于商业地产的服务业如何适应市场的变化，如何在市场中切分到属于自身的份额，对于企业的生存与发展有着举足轻重的影响。本篇论文以港汇广场成功发展的实例，剖析了此类企业在运营过程中应该采取的正确竞争策略，提出了如何避免恶性竞争，如何通过不同的差异化竞争策略，达成切分市场，各取所需，共存共赢目标的方法。全文共从七个方面，提出了以商业地产为依托的服务企业应该采取的正确竞争策略，以及实施中产生的实际效果。
With the advance of
关键词(Key Words)：竞争(Competition) 策略(Strategy) 现代化(Modernization) 服务(Service)
正文：
上海作为中国经济发展的领头羊，已经保持了十几年的高速发展，国际性大都市的地位越来越突出。据上海市外经贸委统计，“十五”期间，全球500强企业有近一半投资上海，1000万美元以上的大型外资项目占上海吸引合同外资总额七成以上。到“十五”末，落户上海的跨国公司地区总部、投资性公司和研发中心分别为124家、130家和170家。上海的这种国际地位对服务业的发展提出了更高的要求，加之上海市民消费水平的持续增长，这为上海服务业的发展提供了良好的机遇和广阔的空间。出于对服务行业发展的良好预期，许多投资者投入大量资金抢占市场份额，期望产生丰厚的投资回报。经过前几年的蜂拥而上，遍地开花，上海市的服务业快速增长，服务供应商不断涌现，竞争非常激烈，造成机遇与威胁并存的局面。在这种市场容量逐步增长，供应商快速加入的格局下，采取什么竞争策略，在竞争中占据有利地形，是每个服务供应商必须首先考虑的问题。
以商业地产为载体提供的服务是一个独特的服务领域，具有不同于一般服务行业的特点。首先，商业地产一旦建成就不可以移动或短期内进行重新建构；其次，使用功能不易中途改变；其三，特定项目的服务业绩只能进行内涵式增长，不能进行外延式扩张；其四，很难一家独大，吞并竞争者；其五，商业地产所处的地域对经营的影响举足轻重。
综观各行各业内企业采用的竞争策略，可以说是五花八门，不一而足，企业所处的行业不同，面临的情况不同，策略产生的效果也有好有坏。针对商业地产服务特点，可以采取以下几种竞争策略：
一、共同营造良好商业环境，瞄准特定服务目标，各取所需，共存共赢。
销品茂最早是在北美发展起来的，它建立在汽车文明的基础之上，坐落于郊区，功能齐全，拥有宽阔的停车场。人们开车前往，距离基本不是考虑的主要因素，所以它的辐射范围很广，不需要建在繁华的城市中心区域。而在中国情况就完全不同了，中国人均汽车拥有量很低，消费者一般要借助地铁或公交车辆才能出行。所以，中国的销品茂就要建在交通方便的繁华街区。中国人生活节奏较慢，可自由支配收入有限，外出消费总喜欢货比三家，慢慢比较一番才会进行消费。因而众多商家聚集的商业区对顾客才有吸引力，而独处一隅的商业场所就会缺乏这种吸引力，人气不足，很难获得优秀的经营业绩。
港汇广场就处在商家汇聚的徐家汇商业区，这里还拥有东方商厦、太平洋百货、美罗城、第六百货、汇金百货等大型商业设施。众多商场共处于不到一平方公里的商业中心区内，营造了旺盛的商业氛围，加上四通八达的公交及地铁线路，每天都吸引数十万顾客前往购物，大家按照不同的实力分享着商业的成果。这种和谐的局面并不是一朝一夕的形成的，而是经过了不同竞争方式的碰撞与磨合。港汇广场在1999年开业时，由于规模最大、硬件最新而引起个别传统百货商家的疑虑和抵制。如果港汇广场采取同质化竞争的方式进行对抗，势必导致各个商家竞相通过向顾客让利的行为使自己占据有利的竞争地位，致使服务成本不断加大，利润空间不断压缩，最后形成大家都无钱可赚的恶性竞争状态。港汇公司采用的是“你无我有，你有我特”的竞争策略，不和周围商家玩“零和游戏”，而是瞄准特定目标，选用特殊合作伙伴，用特殊的经营方式从共有的旺盛商业氛围中分到自己的一杯羹，同时为整个商业区吸引更多的消费顾客，与其它商家共存共赢。比如，任何一家百货公司都没有办法开出一个拥有多规格、多层次、多放映厅的电影院，所以港汇请来美国华纳兄弟电影集团及上海永乐公司共同投资，开设了拥有十一个放映厅的永华电影城，该电影城一直位居全国影院票房之首。港汇广场还拥有一个大客户“名店运动城”，专卖各类知名运动品牌，年销售额2-3亿人民币，位居国内运动品牌销售的首位，而其它的百货商场根本无法满足这类大客户的服务需求。港汇广场在2005年2月份之前有一个合作伙伴，就是“富安百货”，这是港汇广场开业前期的销品茂百货主力店，其经营档次与目标消费群与周边百货商厦有较多的重合，这与港汇的经营定位与竞争策略有一定的冲突。港汇果断地终止了与富安百货的合作关系，把港汇广场发展成为一个没有主力百货店的“销品茂”，不再与百货商厦在普通百货方面进行无意义的竞争，而是将原富安百货15,000平方米的三层楼面分割成110家自租高档特色主题商铺，网罗诸多世界名牌，突出以上商品的名牌聚集效应，在上海市形成独树一帜的市场号召力。港汇广场内设的露天步行内街--“兰桂坊”，长168米，集中了十余家国际知名餐馆、咖啡厅、水果吧、冰激凌店、茶坊和西饼屋，每日均吸引大量顾客休闲消费，乐在其中，这使其它百货商场都难以仿效。港汇广场就是通过这种差异性，与周边的商家进行良性竞争，互为补充，互相促进，共同营造和谐的商业环境，共同分切市场，形成默契，避免了不分方向，两败俱伤的竞争行为，使不同层次的服务都得到了应有的回报，并且有精力专注于整体商业服务层次的不断提升。
二、以系统化、自我支持的服务拓宽收益来源，增强竞争力。
以大型商业地产为载体提供的服务，投资及规模都非常大，这就意味着如果依靠零散的、不成体系的服务模式，难以达到理想的收益目标，在竞争中很难处于有利地位。而系统化、具有自我支持特点的服务，将会与大体量的商业地产相匹配，带来合理的投资回报，而使经营获得有利的竞争条件。
港汇广场自项目开始设计就具有独特的前瞻性，拥有港汇中心双塔写字楼、港汇广场购物中心、港汇广场服务式公寓三个组成部分，而这三个部分能够自成体系，互为条件，相互支持。“港汇双塔”是上海新兴的地标性建筑，国际水准的甲级办公条件，五星级的服务，加上徐家汇商业设施的聚集效应，吸纳包括世界500强公司在内的众多知名公司入驻，而这些知名公司的入驻带来约三万名白领职员，这些白领有较高的生活品位，并具有较高层次的消费能力，这会为港汇广场“销品茂”带来数量可观、消费层级较高的顾客。同时，这些白领中还有不少外籍职员，对交通便利、服务周到的公寓会有最直接的需求，这部分人将会成为港汇涉外酒店式公寓的天然租客。良好的住宿、交通、生活条件也会吸引周边市区众多外籍人士选择入住港汇服务式公寓，而这些住户又成为港汇广场购物中心的重要顾客。这种格局使港汇具有突出的综合竞争力，相比单一功能的竞争者，具有无可比拟的优势。
在内部运营方面，港汇广场也非常重视各方面的系统性与相互支持。港汇广场购物中心在招商时，非常注重品牌引进的系列性，比如引进世界名牌女鞋系列、知名儿童用品系列，并且将十五个Disney授权品牌集体引进，形成规模效应。商场布局方面十分重视比邻商家的协同性，将诸多世界一线品牌和谐地布局在一定的区域内，借助各种品牌的影响力，形成天然相互支持的品牌团队，具有强大的合力。港汇服务式公寓针对日本租客较多的情况，从房间装饰、家具布置到日语服务专线等方面，形成一套完整的日式风格服务产品。会所的设置，充分考虑到635套高档套间的住户需求，既达到五星级的档次，又做到全面系统，囊括了网球场、高尔夫球练习场、阅览室、酒吧、视听室、麻将室、美劳室、电脑室、桑拿浴室，游泳池、健身室、舞蹈房、宴会厅等，加上全年有计划的会所休闲活动和训练，满足了住户家人全方位的需求。
港汇广场这种系统性、自我支持的服务，使企业的收益来源得到广泛开拓，不会受制于某个方面，经营灵活性大大提高，应对市场风险的能力非常强大。
三、独立自主，掌控全局，追求长线回报，提升竞争力。
以商业地产为载体的服务运营，依托于商业地产，业主的状况对运营服务有着至关重要的影响。有的地产开发商追求短线效益，项目完成后就迅速出手，回笼资金，形成多家业主共同拥有某个商业地产的状况，运营决策较难确定，不同业主之间的意见较难统一，很难形成高效统一的形象。
港汇广场项目是港汇公司自行开发并运营的超大型综合项目，一直坚持只租不卖的经营策略。运营决策自主高效，运营过程不会受到任何干扰，能够及时根据市场情况进行适时的创新与调整。2005年2月，原富安百货位置被港汇公司果断收回，予以重新定位，进行了全新的设计，在短短四个月内就重新满租开张，租金收益成倍增长。港汇中心一座办公楼
四、标新立异，突出硬件环境的差异性，与竞争对手拉开距离。
在以商业地产为载体的综合服务中，商业地产本身的造型、装潢、材质、市场影响力等特性对客户追求品位与荣耀的心理诉求有关键意义，进而对服务提供者的竞争力产生重大影响。所以，经营者必须注重硬件环境的建设与后续发展，强化硬件本身所代表的各种实力差异。港汇广场项目从设计开始就非常重视突出独树一帜的风格与特点，整个项目是一个由多幢建筑物构成的综合项目，外观上既开阔大气，又不流于散乱，体现出错落有致的完整观感。首先，港汇中心写字楼，以高225米的双塔造型独立于上海市区，成为一个地标性建筑，其银灰色通体玻璃幕墙，体现了现代与尊贵的完美结合；作为裙楼的港汇购物中心，面积近20万平米，气势恢弘，外部墙面以大面积大理石铺砌，在港汇双塔的拱卫之下，犹如巨大宫殿般坚固宏伟。中庭顶端为巨型玻璃穹顶，加之两翼大跨度的玻璃天篷，使整个购物中心金碧辉煌。港汇购物中心后顶为18层高的阶梯状造型高档服务式公寓，与两座34层的独立公寓塔楼前后呼应，睥睨周边街区，突显高贵之气。港汇广场就是以这样独领风骚的风格和气势，在为顾客提供高品质服务的同时，满足消费者对身份、地位及品位的追求，成为上海令人瞩目的高层次服务场所。这种硬件环境的差异性，使港汇广场获得了其它项目无法提供的附加价值，增强了港汇的综合竞争力。
五、瞄准市场趋势，适当求变，保持常新。
在商业服务的运营中，每个企业都会通过实际运作，结合市场需求，明确了各自的经营策略，这在一定时期之内，往往是行之有效的，能够让企业获得一定的竞争优势。但如果一直固定不变，有效的策略也会变成无效的，有利的条件也会变成不利的条件。所以，必须根据市场的变化趋势，有针对性地进行调整，以动态的方式因应市场运行的规律。港汇广场购物中心开业初期，国内销品茂的经营模式还未被消费者所熟悉，居民消费水平较低，对国外品牌的认知度很低，所以当时港汇购物中心所引进的品牌基本为国内各种中高档层次的品牌，较少引进国际品牌。随着居民消费水平及对国外品牌认知度的提升，港汇开始引进较多的国际中档品牌，把一些国内非知名品牌淘汰出局。近几年来，上海的国际地位进一步崛起，消费者来源更加丰富，大量外籍人士定居上海，市民的消费水平也进一步提高，对国际品牌的认可程度很高，针对这种市场变化，港汇广场开始大量引进国外知名品牌，包括一些世界一线品牌，准备逐步将国际品牌的比例提升到整个品牌总量的25%。港汇广场服务式公寓在2006年也新增了百套高档商务套间，将服务对象扩大到世界500强企业高级管理人员，并对原来营运的公寓进行重新装修升级，提升了整体的服务水平与服务档次。港汇广场还一直在硬件环境方面，致力于给顾客一种常新的感受。开业即将达七年，在七年中间，港汇广场总是在第一时间，把不符合时代潮流的、已经使用较长时间的装饰风格、材质、设施等及时地改造或更换，换成时尚的、体现高品质的、新鲜的东西；客户每年续签合约，都要按港汇的要求，把专卖店重新装修一遍。这些措施使顾客在港汇，既有熟悉的感觉，又能常常体验新鲜的变化，永远走在时代的前列。港汇广场就是以这种变化和新鲜的特点，以不断提升的服务，不断吸纳更多的顾客前来光顾，增强了自己的竞争力。
六、注重品牌建设，创立自有服务品牌。
企业界有种说法：卖商品不如卖品牌。现在世界上许多最顶级的消费品公司，基本上都是采用OEM方式，由代工厂进行商品加工贴上自己的知名品牌，而代工厂的利润率却远低于品牌商的利润率。服务业同样需要创建自己的品牌，而成功的品牌足以为企业带来丰厚的利润。在上海市投资经营的五大外资房地产代理公司，就是得益于其先期的品牌得以在上海竞争激烈的房地产代理市场立足并获得大量的地产服务项目。以商业地产为载体的服务，同样需要进行品牌建设，打造独特的服务品牌，以品牌战略提高市场竞争力。传统的销品茂经营者，只在招商时对入驻商户进行必要的筛选，平时不设专门的商业管理机构对商家的经营行为进行管理。中国的许多商家，在销品茂内进行经营时，往往没有整体意识，对自己的定位也不明确，在经营过程中，常常没有规范，太过随意。有的商品有一定知名度，材质都很好，可是营业人员可能会随手写个打折的广告就贴出来了，既不讲究美感，也不讲求品位。如果销品茂业主不进行统一管理，整个经营场所会没有定位，没有规范，没有风格，就如一个低级的市场，根本没办法提升服务质量。港汇广场非常重视自有品牌的建设。在招商前期，有全面的招商规划，招商时严格把关，日常运作中还专门设立了一个的商场管理部门，订立了销品茂的经营规范，从外在形象到经营行为进行专业化的管理，使商家在港汇广场经营的过程中除了按自己的理念进行经营外，必须符合港汇品牌形象建设的要求，遵守共同的经营规范、工作礼仪要求，进行标准的装饰布局、举办符合港汇品味及品牌建设风格的商品推广活动等。港汇的商管人员每天不断地按规范进行协助、指导，甚至帮助商家召开员工晨会等活动，使各个商家在享受自主经营权的同时，能够与港汇的品牌建设步调一致。我们在顾客群中要形成的是“先港汇，后商家”的品牌影响力，要让顾客首先想到的是港汇广场，然后才是其中的品牌，而不是只有商家品牌，没有港汇品牌的状况。经过数年的品牌建设，港汇购物中心在业界内成为一个知名品牌，众多国内国际知名品牌争相在港汇广场设立旗舰店、形象店，以进一步壮大品牌影响力，从而使港汇广场的服务档次更进一步提升，与世界潮流保持一致。
七、坚持准确定位，突出重点服务，有所为，有所不为。
现在各行各业内一家独大，垄断全局的情况基本不太可能，也不会被各国政策所允许，什么都做，什么都做好的情况也难以出现，没有一个企业可以不分大小高低，全面通吃。所以，优秀的企业都会对市场进行清楚的细分，选准自己的目标市场、目标客户，有重点地进行开拓。港汇广场非常重视目标市场和目标客户的确立，对自己服务的特定服务对象有非常明确的定位。港汇中心双塔写字楼的目标客户是国际国内知名企业，广告宣传、租赁方式、服务档次均是针对这样的目标客户量身定做，使租赁进程非常迅速，并且吸引了大量国内外知名企业入驻办公，达到100%的出租率。港汇服务式公寓的目标客户是到中国长期工作的各级外籍人士，从房间装饰、到家具布置、会所设置及服务、人员配置各方面，都以国际化为准绳，工作语言为中、日、英三种语言，深受外籍客户的欢迎，也达到了平均95%以上的出租率。港汇购物中心的目标顾客为年轻白领及中高级白领，在商品品牌引进方面，均为国内外一线二线品牌，非知名品牌商即使愿意付出更高的租金也不会被允许进驻。为了创造适合白领阶层的休闲氛围，港汇广场专门以低廉的租金在寸土寸金的商铺位置，开辟了3000平米的新华书店。还引进了世界顶级水晶饰品店、世界知名美容美发品牌店、高档钢琴店等。通过这样的定位和重点服务，使港汇广场的经营线条非常清晰，各种设置也井然有序，使得服务有规律可循，进而提高了服务水平，有力地强化了自己的经营优势。
当今世界，虽然竞争的方式多种多样，但高效率的竞争推崇的还是差异化竞争，而差异化竞争在不同的行业与企业又有不同的策略。总之，企业要创造出不同于其它同行的独有优势，以市场分切的方式，与对手既竞争又合作，取得属于自己的份额。港汇广场开业多年来，一直根据行业的特点，利用自身的资源，不断创造市场上不易模仿的独特优势，紧紧把握世界服务业发展趋势，不断改善服务设施，提高服务水准，与同行对手进行良性的市场竞争，共同创造浓厚的商业氛围，争取自己的利益。在行业中树立了突出的形象，在顾客中形成了良好的口碑，并且成为行业内高质素、高回报的经典范例。这也给我们一个启示，就是高效的竞争是企业成功与提高水平的正确选择，企业一定要根据自身情况确立正确的竞争策略，摆正自己的位置，不断提供差异性服务，注重内涵式突破，明确特定目标，集中精力赢得利润。决不能不顾实际情况，不讲策略，贪大求全，盲目竞争。
参考文献：
1、《全球500强企业近一半已投资上海》（新华网
2、《自主布局， 创新发展》（《国际商业技术》2006年第2期）
3、《新面貌，新理念，新地标》（《国际商业技术》2005年第5期）
4、《购物中心的创新发展与趋势》（《中国商业地产》2005年第12期）