作为企业家一定要把握变革时机.调整企业的发展速度与方向.推动变革的一种最好方式是利用团对.团队可以随时组建,完成工作.随后予以解散.团队所做的工作是无法用其它方法完成的.不管是研制新产品还是改进流程,团队可以把多种优势.技能和知识揉合在一起. 但是,团对要求高层进行更多而非更少的管理,以为高层企业领导只要建立起团队就行了.这种想法是错误的.高层的经理要确保团队出效益.这时对他们来说是一个要求提高的任务.由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合,因此,高层经理必需带动并培育团队的活动,使团队不至于被企业的日常工作所吞噬.
    企业领导必须认识到团队在传统企业中是个外人,它的任务不在现有企业单位的职责范围内.因此,领导企业必须告诉团队成员他们与企业是怎么样的关系,同时,也必须告诉企业的员工哪些适合团队的工作,会得到什么结果以及如何使整个企业受益.
成功的团队目的明确,接受企业领导的指示.它的业绩目标根值于企业的战略与优先目标.团队需要了解企业目标及其与自己工作关系,也需要激励和鞭策,失去了这些动力,团队只能随波逐流,业绩平庸.
    没有一个高效的团队可以孤立存在,企业领导必须帮助团队了解它的供应商和顾客,以便建立适当的联系来达到目的.团队一旦成立,企业领导必须确保团队能自主决策.如果利用团队让员工买管理层的帐,就不会有好的结果,团队和企业的士气便会低落.
团队章程的评估部分,值得引起注意,评估能够量化团队完成目标及主要产品绩效,可以借以团队外的员工传达项目进展情况,并为发现问题和解决问题,提供一个跳板.
   业绩评估使团队能检测自己的进展.例如:降低成本的团队一般都设立成本目标,业务流程重组团队建立了周期或时间目标.所有这一切使团队建立起责任心来.这听起来好像是压在团队身上的一副重担.恰恰相反,团队的存在就是为了应付这种挑战.
如果企业领导明确要求团队使用有业绩汇报方式.可能会无意之中限制了有效交流,并因此限制了团队效率.
团队完成工作时,不管业绩好坏,都需要企业领导帮助解决业绩问题,他们需要反馈,需要企业领导有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距.
    人们致力于实现工作绩效,从而会得到激发,这在正常工作中是没有的,他们只要有方向,有限期,对自己所从事的重要工作有一种专注,就会更好地工作.