在市场竞争走向激烈，市场竞争策略趋于速度和细分精准市场，组织相对应的趋于扁平化，减少决策环节，缩短信息流动路径，也随之而来，带来了职业晋升途径狭窄、晋升阶梯不足的情况，导致以技术为典型代表的人才的流失率急剧增高，员工激励感受程度普遍下降。扁平化并非“一扁就灵”。在扁平化的道路上，充满荆棘。
为了清扫这些“荆棘”，决策机制、宽带薪酬方法和多通道职业发展设计应运而生。这些清扫道路的机制没有建立，或者没有准备好，请勿妄言扁平化。
我国部分先进的企业已经采用上述技术手段解决发展中的问题，而大部分的企业则依然为这些问题所困扰。
按照传统机制，员工薪酬的增长必须依靠职业晋升。一些企业对于这个问题无能为力，损害了企业的绩效；另外一些企业采取了一些饮鸩止渴的措施，给企业带来了经营管理上的困难。该类为了给有一定工龄、技能和经验的员工解决报酬提升，只好不断的提升职位，形式往往是增设大量的副职，导致部门中除了刚刚进入公司的大学生，都是“官（民营）”或者“干部（国有）”，而真正掌握新知识新技能新观念，能干活的大学生职员则拥有最低的职位和薪水，导致员工心态的失衡。一方面随着头衔的提高，老员工自认为已经是官或者干部，不愿意做务实的工作，对新员工态度骄慢，对部门领导的指挥也不再马首是瞻；另一方面，老员工占据了所有的晋升空间，导致新员工丧失对前景的期望，状态低迷，从奉献求发展的思想，转变为做好人和“熬”年纪求发展。主要的精力也不是放在工作和自身能力发展，而是寻找“机会”，站对“队伍”。新老员工的竞争，导致所有员工惟官是求，紧盯有限的行政/管理岗位。
宽带薪酬的出现，从一定程度上缓解了薪酬的诉求。
而激励的问题，则没有完全解决。我们知道，激励感知，并不由薪酬单因素决定。而未来的发展前景，是除了薪酬之外，最为重要的因素之一。
因此，很多企业设立了不同类型员工发展的多通道结构。比如阿里巴巴建立了“双柱型”管理和技术双通道结构，并不允许员工在两个通道之间转换，以扼止技术类员工始终无法泯灭的“转轨管理”的不现实的想法，防止技术人员发展定位不稳定带给企业风险。
而联想、华为、万科等企业，则不约而同地建立了称之为“任职资格体系”的职业发展多通道体系。所谓任职资格，是指担任某一岗位的人员必须具备的最低资质、能力、经验等标准。需要说明的是，上述企业所建立的体系，其本质并不是任职资格体系，而是类似于内部职称或职业阶梯的职业发展多通道体系。原因在于，同一岗位仅仅需要一个“任职资格”标准，而上述企业建立的体系，单个岗位拥有多个级别的标准。
（关于决策机制请见本人其他文章）
为了清扫这些“荆棘”，决策机制、宽带薪酬方法和多通道职业发展设计应运而生。这些清扫道路的机制没有建立，或者没有准备好，请勿妄言扁平化。
我国部分先进的企业已经采用上述技术手段解决发展中的问题，而大部分的企业则依然为这些问题所困扰。
按照传统机制，员工薪酬的增长必须依靠职业晋升。一些企业对于这个问题无能为力，损害了企业的绩效；另外一些企业采取了一些饮鸩止渴的措施，给企业带来了经营管理上的困难。该类为了给有一定工龄、技能和经验的员工解决报酬提升，只好不断的提升职位，形式往往是增设大量的副职，导致部门中除了刚刚进入公司的大学生，都是“官（民营）”或者“干部（国有）”，而真正掌握新知识新技能新观念，能干活的大学生职员则拥有最低的职位和薪水，导致员工心态的失衡。一方面随着头衔的提高，老员工自认为已经是官或者干部，不愿意做务实的工作，对新员工态度骄慢，对部门领导的指挥也不再马首是瞻；另一方面，老员工占据了所有的晋升空间，导致新员工丧失对前景的期望，状态低迷，从奉献求发展的思想，转变为做好人和“熬”年纪求发展。主要的精力也不是放在工作和自身能力发展，而是寻找“机会”，站对“队伍”。新老员工的竞争，导致所有员工惟官是求，紧盯有限的行政/管理岗位。
宽带薪酬的出现，从一定程度上缓解了薪酬的诉求。
而激励的问题，则没有完全解决。我们知道，激励感知，并不由薪酬单因素决定。而未来的发展前景，是除了薪酬之外，最为重要的因素之一。
因此，很多企业设立了不同类型员工发展的多通道结构。比如阿里巴巴建立了“双柱型”管理和技术双通道结构，并不允许员工在两个通道之间转换，以扼止技术类员工始终无法泯灭的“转轨管理”的不现实的想法，防止技术人员发展定位不稳定带给企业风险。
而联想、华为、万科等企业，则不约而同地建立了称之为“任职资格体系”的职业发展多通道体系。所谓任职资格，是指担任某一岗位的人员必须具备的最低资质、能力、经验等标准。需要说明的是，上述企业所建立的体系，其本质并不是任职资格体系，而是类似于内部职称或职业阶梯的职业发展多通道体系。原因在于，同一岗位仅仅需要一个“任职资格”标准，而上述企业建立的体系，单个岗位拥有多个级别的标准。
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