友人推荐一本书，周大江著《党史商鉴》，花了两三天时间把它扫描了一遍。就算是读后感吧，现就企业组织与管理方面的感悟，谈谈自己的看法。

在大型企业工作的中上层管理人员，相信很多同层次的朋友都有同样的工作感触，那就是面对当年要健康为之现身三十年的国企日益私企化、市场化的潮流，从一般员工到中上层的管理干部，都有一种丧失归宿感的迷茫。用一个时髦一点的词讲应该是“组织认同”吧。

《党史商鉴》中谈到最多的就是“组织”。周先生把组织分为“关系型”和“交易型”两类。但是，《党史商鉴》洋洋洒洒，却并没有对缓解上述的组织认同之迷茫有所帮助。

以党喻商，可以说是一个错误的角色定位，或者是极其不当的比喻。这种不当就表现在对党和商两种完全不同性质组织的混淆。组织，是有一定政治属性的。共产党领导下的“国”是搞公有制的，而生产商品的“企”是搞私有制的，所以，“国企”一词本身就是一个悖论术语。

党的组织结构，是一个典型的“关系型”组织结构。党员因为党的共同目标走到一起来形成一个垄断性组织、关系型组织，而非一个交易型组织。

关系型的组织的结构一定是垂直的，只有垂直的、等级式的组织，才有所谓的领导、指挥，才谈得上管理。

关于管理，中国先贤有着精辟的论述，如“治大国若烹小鲜”（《道德经》，老子，第六十章），这句话是很多政治家和企业家所奉行的格言，以赞同所谓的无为而治的思想。这放在两千五百年前由老子来说是对的，放在今天的以企业为对象就颇值商榷了。商榷什么？所有制问题。

在中国古代，国虽大，依然都是封建帝王的家天下，治国和烹小鲜，都是“家务”，放在一起类比一番自然体贴。在“家”体制之下，家长具有绝对的权力，帝王治国，与民生养也好，苛捐杂税也罢，都是家长帝王自己说了算，就像厨娘在自己家里怎么做饭她自己说了算一样。也就是说，古代国和家都是关系型的组织。

但是，现代的国家体制不同，现代的企业也不同。尽管所谓的“企业文化”被炒的沸沸扬扬，尽管某企业被作者说得是以人为本的典范，但是现代的企业（如果它是现代的），就必然是一个契约型也就是“交易型”的组织，不仅仅其外部活动是“交易型”的，内部组织结构也是“交易型”的，否则就不会有“企业法”和“劳动法”这些用于规范企业内外部交易活动的法规存在了。

并不能说交易型组织是一个不好的组织。交易是平等的互通有无，是合作。而关系型的组织恰恰不是内部平等的，是有管理等级的。在推崇平等和反对等级划分的今日社会，很难说关系型组织比交易型组织要“优越”和“先进”。

企业是一个典型的市场角色，而市场角色就必然是交易型的角色。如果企业不是交易型的，就必然表现出内部的垄断性。也只有内部垄断的企业，才能够与组织成员（员工）形成“关系型”的组织关系。

近代经济学界以产权理论为根据，要求对国企进行瓜分，进行所谓的产权和信托责任的明晰。国企的垄断性问题，也是经常被抨击的对象，但是，“垄断”恰恰是管理措施可以被有效推行的必要条件，也就是说“垄断”有效地解决了“凭什么管理”的问题，管，是需要管理权的，权就是垄断。作者所谓的“关系型”组织，恰恰是被交易理论所抨击的“产权不明晰”型的。而如果产权是明晰的，则企业与员工的关系必然是作者所谓的“交易型”。

如果一定要把党建理论和经验借鉴到组织形式完全不同的企业当中用于管理，那么，最合适的企业对象其实是不为现代企业理论所容纳的“家族式企业”。家族式企业具有典型的“关系”结构，成员之间的交易性质非常淡化。一旦交易成分膨胀，亲兄弟明算帐，家族企业就会走向瓦解分化。

近在咫尺的案例就是香港新鸿基所发生的事情，老大郭炳湘被老二老三为首的一批股东炒了鱿鱼，失去了新鸿基董事会主席兼行政总裁的位子。当年三兄弟建立的坚不可摧的“关系型”组织让新鸿基所向披靡，而今一旦兄弟间把目光盯在各自的利益之上，兄弟关系变成利益交易，组织形式也就跟着发生了转变。

周大江认为，当年国民党军队之所以以虎狼之狮败于当年共产党的乌合之众，其组织原因就在于，国民党内部及其虎狼之狮的军队的组织结构是“交易型”的，而共产党的组织及其军队的乌合之众的组织关系是“关系型”的。共产党大败国民党的原因，说明在竞争较量当中，内部结构为“关系型”的组织要比内部结构为“交易型”的组织强大。

这样一来，如果一定要用党史上的事例类比商战，并将党的组织原则和组织行为方式借鉴到企业管理当中里，那恐怕就只能说明：团结可以形成对外的力量、垄断方能胜出商战。这和当今社会反对垄断的理念也是格格不入的。

作者在《商鉴》中提到一个人物——史玉柱。史玉柱当年在深圳从巅峰急剧落败之前，恰恰是一个对毛泽东军事理论痴迷的人。据说《毛泽东文选》是史玉柱读的最多的书。九七年巨人发生危机前，史玉柱在巨人公司内部施行的就是军事化管理模式。巨人公司的文件称为“命令”、“战书”，公司的营销活动称为“战役”。失利之后史玉柱又将各分公司整编成“军”、“师”，各个部门的经理也被冠以“方面军司令员”、“师长”等军衔。史玉柱推崇的企业文化，就是要在巨大的压力之下让年轻职员迅速地成长为“师长”、“军长”。在史玉柱脑黄金失败之后蛰伏于江苏做脑白金，据说还常到偏僻的小树林里独自捧读毛泽东的书。

对于失败，东山再起的史玉柱的认识是，从毛泽东军事思想中找管理方法没有错，自己的失败，恰恰在于对毛泽东军事思想领悟的不深入。历史总是以成败论英雄的，成者君王败者寇，东山再起成功翻身的史玉柱当然有资格坚守自己的信条。但是，简单的事实分析毫无疑问地是，当年坚守毛泽东军事理论治理公司的史玉柱失败了。

史玉柱的失败当然不是毛泽东军事理论的问题，而是史玉柱把这个适应于关系型组织（共产党军队）的理论错用到了一个交易型（企业）组织的行为指导上了。

不知道史玉柱现在搞《征途》是否还是一个军事体制管理法，如果是，几乎可以断言，这个关系型组织一定会在不久将来发生重大变故——在一个商业社会里的商业组织根本无法固守这种非商业化的组织结构。因此，以“忠诚”为核心的企业文化不过都是忽悠员工的噱头。