家住东京的菊地利辉老先生自从14年前老伴故世以后就一直独居生活，他的兴趣爱好是旅游，每年要外出旅游40次左右，一年中有100多天是在旅途中度过的。这一年40次旅游中，有10次是单独出游，其余都是参加旅行社组织的集体旅游活动。而旅行社他几乎都是选择日本Club Tourrhythm公司。今年已65岁的菊地先生说：“虽然各家旅行社活动的内容都大同小异，但参加Club Tourrhythm公司组织的活动，可以碰见好多老朋友，而且Club Tourrhythm公司总是认真听取游客的意见，并很快在下一次活动中把改进反映出来。”

将顾客按不同的主题分成小组

Club Tourrhythm公司是一家在2004年5月刚从近畿日本Tourist公司分离独立出来的会员制旅游企业，当时经营陷入困境的近畿日本Tourist公司为减轻沉重的有息债务，将其会员制旅游业务一块以250亿日元的价格卖给了风险资本企业。

近畿日本Tourist公司最早开始会员制旅游业务是在1980年，是由现任Club Tourrhythm公司董事长兼CEO在他当时所在的涉谷开发的一项旅游新产品。那时主要是在全国各大报纸刊登广告来推销，属于廉价旅游产品。这项业务在最初的10年发展迅速，但不久就因为竞争日益激烈而停滞不前。那时他们做的就是向老顾客派送刊登了旅游信息的免费杂志，以吸引回头客。但在廉价旅游项目中，却难以吸引老顾客反复多次购买他们的旅游产品。于是，最后创出了按不同的主题，如“温泉巡游”、“单身游”等，将顾客集团化，把顾客的意见融入到旅游产品的策划中的“会员制”运作模式。

如今，免费的旅游信息杂志《旅之友》，以城市的“夕阳族”为主，每月要发行390万本。而按活动主题区分的“俱乐部”也有230来个，这些俱乐部也都有自己的“会刊”，定期寄至各自的会员家。目前这样的俱乐部成员已达23万人。

开头介绍的菊地老先生就同时加入了单身旅游的“拉拉俱乐部”、以品尝美食为志趣的“美食探访俱乐部”、专门巡游全国各地温泉胜地的“温泉迷俱乐部”和全由1940年出生的人组成的“辰年俱乐部”。在老顾客中，像这样同时加入多个俱乐部的人还真不少。许多人通过俱乐部活动互相认识，最后成了志趣相投的朋友，以游会友，悉知与知心“驴友”同游乐趣的人，此时早已不将旅游价格如何放在心上了。

“世界遗产俱乐部”成员阿部明子是一位公司职员，今年58岁，她从10年前开始就参加各种旅行社的旅游活动，几乎跑遍了国内外主要的旅游胜地。但自从2003年1月成了“世界遗产俱乐部”成员之后，她说，“除了Club Tourrhythm公司的活动之外，几乎不再参加其他旅行社的旅游线。”

同样的旅游产品，“世界遗产俱乐部”的价格几乎是其他旅游公司的一倍，但阿部还是选择了Club Tourrhythm公司。因为“这里组织的活动不仅有可以同当地居民交流等独特的节目内容，还有待人亲切的导游和自己熟悉的旅伴。”

去年，Club Tourrhythm公司的销售额达到了1400亿日元，虽然在今后的5年内要交给近畿日本Tourist公司180亿日元，作为偿还取得该公司无形资产的费用，但董事长兼CEO高桥秀夫还是很有自信地说：“从第一年开始我们可以持续保持几亿日元的盈利。”

如果没有偿还无形资产费用的负担，2004年度的营业利润率就是2·8%。这个数字超过了日本最大的旅游企业JTB（日本交通公社）2003年度2·6%的合并营业利润率。“今后几年，除了偿还无形资产费用以外还将加大对信息系统建设的投资，但仍能在较长的时期内保持3—4%的经常利润率。”高桥董事长的言语中透出了几分自信。

“人际关系”比价格更重要

强劲收益能力的源泉在于其将“夕阳族”一代的顾客视作“旅伴”联系起来，从而产生出价格以外有魅力的会员制运作机制，而支撑这种独特机制的正是这家企业与众不同的人事制度。

在很多旅游企业中，正式员工只从事旅游项目的策划和调配工作，至于接听咨询电话、做陪同导游等工作都交给专业人员和外派员工来做，以降低人事费用。但是被称为“FS”（Friendly Staff）的Club Tourrhythm公司员工却要包揽所有的业务，从旅游项目的策划、电话接待到游途陪同，直至俱乐部会刊的制作等。

让拿着高薪的员工去做导游，是因为可以直接听到顾客的声音，立即将顾客的意见融入到下一个项目策划中去。

“旅途中的晚餐时间往往就是下一次旅游活动内容的宣传说明会。” Club Tourrhythm公司中规模最大、拥有6000名会员的“温泉迷俱乐部”的FS大泽千夏说。

FS全程陪同做导游，然后以来自顾客的信息为基础设计新的旅游项目，这样也就节省了开发知名度较低的旅游景点的时间和精力。另外由于新的项目融入了顾客的意见和建议，可促使旅游产品的质量不断得到提高，从而提升顾客的满意度。

提高顾客的参与度，不单单停留在旅游项目的策划方面，一部分的导游业务、俱乐部活动中的组织和讲解工作以及“旅之友”等会刊的发行等都尽可能地交给顾客来做，对这些工作，公司都只付给最低限度的报酬，实际上已接近于志愿性质的活动，但愿意承担的顾客却往往乐此不疲。这种提高顾客参与度的运作方式，不仅大大降低了经营成本，还成了扩大营业的动力。许多干过导游和发行工作的顾客，其活动支出都比单单参加旅游的人要大。

尽管这样，一个旅游项目中，旅馆住宿和交通工具费用等成本还是要占到一般销售价格的大约八成左右，而余下的两成毛利中，又有近一半用于广告宣传。要提高利润率，如何降低占据销售价格八成的开支成本，就成了挖潜的主要目标。Club Tourrhythm公司的做法是在旅游淡、旺季的落差中做足文章。由于Club Tourrhythm公司的顾客大多是60岁以上的“夕阳族”，即使在平日或者长休假日刚刚结束的清淡时期，也有很多顾客参加旅游活动。于是他们策划了很多旅游淡季的项目，从而获得旅馆和航空公司的大幅度折扣优惠。

而如果交通工具是巴士的话，总要让一辆包租的大客车坐得满满的，以提高运行效率。Club Tourrhythm公司内部对员工的业绩评价指标中，有一个参与项目的顾客达百分之几的“乘车率”指标。一名FS一般要求其“乘车率”达到90%以上，公司每个月都会公布各人“乘车率”的排行榜。

FS为实现90%以上的乘车率，他们通常采取的办法是与老顾客建立密切的关系。

负责俱乐部活动的很多FS都是在一次旅游活动后就和顾客“混了个脸儿熟”，“甚至于哪个顾客什么时候添了第几个孙子他都知道得很清楚。”当某个FS自己策划的旅游项目没有达到规定的人数时，他就会动用自己的关系网，直接打电话给顾客，招呼他们参加。一些拥有很多关系密切的顾客的FS，其每月的平均乘车率可达99%。

正因为有了这种能保证淡季不淡的吸引顾客的能力，以及随时可以动员顾客参加一个旅游项目，以达到规定乘车率指标的与顾客密切的关系，Club Tourrhythm公司即使在对旅游业打击沉重的SARS横行时期和伊拉克战争时期仍能保持经营业绩持续上升。

扩大布点考虑让顾客参与经营

为进一步提高利润率，强化收益的基础，Club Tourrhythm公司还想方设法设立各种类似于咖啡茶座的场所，让顾客相互之间可以从容交流自己的旅游心得。目前这样的地方已开设了9个，包括位于东京新宿公司本部大楼内面积达5000平方米的一个大厅。有的还在房租昂贵的车站附近。最近又开始尝试在居民社区开设小规模的“咖啡吧”。50平方米左右的店内有一个大约20个座位的咖啡角，还有旅游服务咨询台和介绍旅游景点的展示角，并经常举行一些有关旅游文化知识的讲座。

“这样的交际场所，一方面可以为居住在周围一带的会员们提供俱乐部活动的空间，同时通过经营咖啡茶座和旅游商品可以获得盈利。” Club Tourrhythm公司负责顾客交流项目的的冈本邦夫董事说。“一些顾客甚至产生了退休后自己也来经营这样的咖啡茶座的想法。对此我们正在研究吸收有这种想法的顾客来增加布点，扩大影响的可行性。

将“夕阳族”一代的顾客作为会员来组织起来，并创出旅游企业独特的经营模式，如何利用已有的390万名俱乐部会员这一宝贵资源，为企业赢得更多的利润？这是Club Tourrhythm公司一直在思考的问题，有的已在着手进行。首先他们想到的是同其他企业合作开展商品和服务的促销。2005年1月公司出版了以刊登商品广告为主的免费杂志《Club Tourrhythm Style》，发往每个会员手中；其次是利用顾客的“共同体”组织，开发旅游业务以外的各种新事业，除了咖啡饮料、杂志出版之外，还有老人护理和针对外国政府的旅游开发支援等事业。

“现在我们的顾客虽然大多是夕阳一族，但这样的经营模式一旦成熟以后，相信一定能扩大到其他年龄层的消费者中。”高桥董事长信心十足地说。Club Tourrhythm公司已提出了6年后俱乐部扩大到1000家，并创建“旅游&共同体协创会社”的发展目标。通过利用顾客共同体可以获得怎么样的新商机？这对于瞄准夕阳族市场的其他行业来说也是一个不可忽视的重要问题。