许多民营企业在发展到一定阶段，具备了一定规模后，往往都比较重视企业的规范化建设，从过去以口头命令为主的工作行为方式以制度和流程为手段的管理体系转型。为了追求所谓的管理规范化，当然也为了企业更快更好的发展，老板们往往都比较重视组织结构的调整，比如由过去的直线职能制转为事业部制就是一个典型。在老板们看来，组织结构调整了，权力下放了，激励手段到位了，干部员工的积极性应该更高了，企业新战略目标的实现肯定没问题了。

但运行了一段时间后，老板们逐渐发现，下面做的和上面说的总是不那么合拍，企业的各项经营决策制定出来后，虽然有严格的监控手段去监督，但还是经常发现这些决策要么已经被下面束之高阁，要么被下面进行了异化的贯彻。

对于处在转型期的民营企业老板来说，应认真总结企业创立以来的发展历程，认真反思影响企业未来发展的各种管理问题，尤其是执行问题。根据反思结果，本着长痛不如短痛的原则，大刀阔斧的展开领导力建设工作，提高企业的执行力。

老板们可以以企业文化建设为契机，调整确定企业的核心价值观，明确企业新的领导和员工行为准则，在此基础上建立配套的绩效考核标准和完善的绩效管理体系。

之所以强调要注意转型期的领导力建设，原因有三方面：

一方面是条件相对具备：企业已经渡过为生存而疲于奔波的时期，在一定程度上具备变革所需的软硬件基础。

二是时机比较成熟：企业的转型期无非是想实现从量变到质变，从粗放到集约，从盲目率性而为到战略导向-----等经营管理策略的转变。每个企业在发展到一定阶段后，都会遇到一些经营上的决策选择和管理方面的诸多问题。在这个时候，企业提出因应企业新时期发展需要而改善管理，加强企业文化和领导力建设，既顺理成章，也比较容易为企业的创业干部和员工们理解和接受，毕竟大家还是希望企业越来越好。同时，企业文化和领导力建设多带来的执行环境的改善也是引进外部经理人的必要条件。

三是适应外部新环境的需要：企业在转型期所面临的市场环境与企业在创业初期所面临的市场环境往往有很大的不同，企业要想适应新形势，把握新机遇就必须进行自我调整。

民营企业欲将转型战略落到实处，需要建立能够让领导力贯穿战略与执行的管理体系和能够统一行动的管理团队，而后者将起决定作用。在这里需要强调的是对“统一行动”这个词的理解，很多企业老板认为干部和员工听话就是最好的领导力体现，不可否认，干部和员工听老板的话，指哪打哪，是企业运行的重要保障。但问题是“今时不同往日”，一方面企业所面临的环境和竞争对手不一样了，另一方面企业的规模实力、所处发展阶段也不一样了。过去十几个或几十个人，经营规模和范围也有限，老板的精力和能力尚能兼顾，即使管理上粗放一些，但业务的推进还是不成问题的。但随着规模的扩大，老板的精力和能力已不能再继续具体指挥大家如何做事了，必须通过授权，请别人帮他完成这些工作。在惯性作用下，这些被授权人往往都是一起创业的老员工，这些人由于已习惯于听命于老板的指令做事，独立分析和解决问题的能力并不是很强，而指挥和管理人的能力就更有限了，即便是那些表现突出的功臣大多也都是业务高手，很多人在管理方面甚至一窍不通。

以我所知道的一个企业来说，经过多年的创业拼搏，企业已经具有了相当的实力，但让老板担忧的是由于现在处在管理岗位的干部大多是当年业务一线出身的老员工，管理意识明显淡薄，个性上却又都很自负，甚至经常跟客户吵架，客户的投诉不断增多，员工流失率居高不下，企业新业务的推进步履维艰。

这个老板的遭遇不是个案，具有一定的代表性。对于企业来说，新形势对企业干部和员工的要求必须是“听得懂”话（即必须能正确理解企业的战略意图、目标期望和行为规范要求等），做的成事（即要具有从企业经营战略出发，制定目标计划的意识和能力，具有整合内外部资源、依靠团队协作，实现目标计划的能力。），所以加强领导力建设，建立学习型组织就成了企业变革的现实要求。只有通过系统的建设工作，才能使那些资格老，但能力欠缺的干部和员工切实掌握自主工作所必须的技能，才能真正认识到团队的力量和人才培养的重要性，掌握人力资源开发和管理的先进方法和手段，懂得团队管理的真谛，提高工作的先见性和全局性。而只有这样才能实现真正的“统一行动”，才能实现类似“动车组”似的效应，从而加快企业的发展（一般火车只有一个车头具备牵引动力，所以速度和牵引重量有限，但动车组的每一节车箱都具有牵引动力，所以在速度和牵引重量方面自然要更胜一筹。）。

总之，企业应善用转型期的调整加强领导力建设工作，否则，一方面会使企业丧失良好的变革机遇，另一方面将为企业未来发展埋下重大隐患。既缺乏统一行为规范和价值观的指引，又不具备“真正独挡一面”的工作能力，干部和员工的工作绩效自然不会很高，甚至会因对转型战略、新商业模式和管理模式的不理解而导致工作失误，给企业带来毁灭性的打击，更重要的是对后备力量培养的忽视将严重影响到企业的可持续发展。