案例一
资料 一、一朋友被一家公司高薪聘为高管人员。上岗之初，他到门店熟悉情况，感觉良好，认为自己找到了理想的单位。没想到，正式到岗一个月后，他便炒了老板。询问原因，他说公司环境太差，说话要轻声细语，不能过大，打电话更要压低嗓音，生怕打忧别人，气氛紧张。只要走进办公室，就有一种莫名其妙的精神压抑感。他说，这种环境，给我再高的收入也不能再呆下去了。
资料二、笔者曾在一大学任教，发现教师的流动性很大，真可谓是铁打的营盘流水的兵。究其原因，是老板在招聘中视自己为救世主，把对求职者的聘用视为一种施舍和恩赐。既然是施舍和恩赐，被雇佣者混上几年，度过理论知识与实践的磨合期后就会走人。老板也感叹不已，我出的工资在本地同行之中是最高的，为什么留不住人
资料三、朋友的儿子大学刚毕业，在一家公司谋到助理一职，应当满意了。但是他却不为然地说，我不会呆长久的。理由是，很怕见到老板，不敢与同事交流。他说，老板的一张面孔好象你永远是借他多还他少的样子。见到人不是问：“怎么，又没事做了 ”就是问：“最近你都在干些什么 ”，好象时时在监督你，对你怀有不信任感。同事之间沉默寡言，个个都是高深莫测，无法交流，令人窒息。
知识点
1、 员工的需求
2、 招聘的本质
3、 需求层次理论
4、 留住人才的方法
案例二
金哲顺有个老毛病，一天到晚耷头耷脑地打瞌睡。他的爸爸是汉城一个很有权势的豪绅，曾叮嘱老板多多关照他。老板何尝不想借此搞好与老金的关系，但小金不争气，急煞老板。
经理又向老板告状了：“我真拿他没办法了，坐在办公室睡；调他去开车也要睡；叫他去当保安部的头儿同样还是睡。别的人，我早炒他犹鱼了！”
老板显出深思熟虑的样子：“我已考虑过了，干脆让他去卖睡衣，并在他身上挂块牌子，上写：‘我们的睡衣质量何等优异，连卖睡衣的人都不能保持清醒！’这也叫人尽其能，物尽其用了！”
知识点
1、 员工工作安排
2、 管理方式
案例三
兴衰一体，荣辱与共
美国从20世纪70年代末起，经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业航空管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力，而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切使整个航空业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即使想象力在丰富，谁也不会想到那么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等曾提出破产申请。
但是，即使在这凄惨的年代，于1981年新成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，到1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场；另一方面提高员工和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：即严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的年薪近4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时还得负责调度员与行李处置员的工作；公司不雇佣任何秘书，通常也不解雇员工，“铁饭碗”几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见和建议。公司还要求每位员工按照折扣价格购买公司的100股股票，使之成为公司利害攸关的股东，许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要想成为胜利者，就需要有卓越的才能—当一位能干的人。”
但是好景不长，1984年，合并边疆航空公司以后9个月，捷运公司就亏损了7000万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的管理风格，而逐渐向其他大公司传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿意多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终身制雇佣制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂因不满公司的新规定而主动辞职，她自己创办了“总统航空公司”，并沿用捷运原来的管理风格。
伯尔后来改变了管理型态，但仍厄运难逃，捷运公司每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。捷运公司之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额鼓励中得到补偿，可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入大陆航空公司。
知识点
1、领导风格
2、员工士气
3、管理型态的转变
案例四
达纳公司：一个非凡的记录
美国达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机业普通二级市场需要的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代未，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《财富》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此乏味行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。
1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：
1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效手段。关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
3、向员工提供职业保险至为重要。
4、制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。
麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。大约90人以下的工厂经理都成了“商店经理”。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”
他指出：“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆2.32平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。”
他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。……这就是说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时，我还是得听你们的！”
达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：大伙都抱怨说，“没有钟怎么行呢？”我说：“你该怎么去管10个人呢？要是你亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？”我的下属说：“你不能摆脱计时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。”我说：“此话不假。像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。”
麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。
麦斐逊非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。
达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：“没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么。”在这里，人们受到的压力是同事间的压力。大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说：“你能一直欺骗你的头头，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。”
麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。”
知识点:
1、 授权
2、 领导风格
3、 人才的重要性（核心竞争力）
4、 激励员工
案例五
分步实施，全面突破
1. 库存管理的背景
库存管理是企业的一项重要工作，为了保证叉车生产连续和均衡地进行，就必须管理好物资，从而改善企业各项技术经济指标，取得良好的经济效益。在叉车制造行业，由于材料费用在叉车的生产制造成本中所占比重较大（占75%以上），所以做好库存管理工作，降低物耗、加快资金周转是降低成本的重要途径。
随着企业的发展，库存管理工作已表现出越来越多的管理问题。原来的手工管理方法已不能适应生产实际的需要，造成库存积压物资较多，反应迟缓，流动资金周转较慢，因此，从1992年A厂就开始建立微机库存数据库，利用微机管理仓库物资进出，取得较好的效果。但是微机数据库是单机操作，信息利用率不高，无法实现资源共享，数据唯一，而且原始凭证繁多，工作效率低，逐渐也无法适应现代化生产管理的需要。
为了及时掌握库存动态信息，做到资源共享，数据唯一，调节供应与需求的关系，实现库存的最佳控制，加速资金周转，以及减轻管理人员繁琐的事务性工作，以提高工作效率，A厂实施了美国EMS公司TCM-EMS系统的库存管理模块。
2. 软件实施
A厂1994年建立库存数据，1995年初开始试运行，几年来，A厂先后分别实施了钢材库、橡胶库等仓库，实施了TCM-EMS库存管理的仓库占库存占用资金的85%以上。
在实施TCM-EMS系统的库存管理时，首先是数据环境的建立。A厂采取了责任到人，抓住中心，逐步完善的方式，保证库存管理数据的完整性和准确性。库存项目主文件的建立，包含物料的标识项目号、说明、分类标识、控制标志、工程数据以及重订货数据等。在这些数据中定义了关键的数据元素（如项目号、分类标识），并且定义了要装入库存管理信息的来源。通过半年的数据整理、输入，至1997年3月，A厂已建立库存项目主文件18876项，完成近10万个库存管理数据项，为库存管理顺利实施提供了保证。
在库存管理运行阶段，A厂让仓库保管员直接上机进行操作维护库存数据的准确性，其中，最主要的是库存物料的现有量。实现主生产计划和MRP必须保证库存现有量准确性至少达到95%，因为，库存现有量是编制物料需求计划的启动数据，如果某项物料库存现有量不准确，那么，该项物料的计划也将是不正确的，由此产生的订单也是错误的，根据订单展开的所有下层物料的毛需求也将是错误的，计划编制失去意义。结果是从计算机系统产生大量的错误建议，从而导致整个管理系统的失效。
由此可见，我们必须维护库存数据的高度准确性。厂里向库存管理人员提供了TCM-EMS系统中的库存管理模块，通过培训教会仓库保管员使用库存管理模块，并明确工作职责，坚持一丝不苟的工作态度，使库存管理人员理解库存记录的准确性是非常重要的，并且要求库存事务处理及时反映仓库的真实情况，做到在实际事务发生后，12小时内即可输入计算机终端。同时，为了提高库存管理的准确性，在各仓库实行了库存管理准确率检查标准，直至库存准确率达到95%以上为止。
在TCM-EMS系统库存管理中，提供了周期盘点作为保持库存记录准确性的有效途径。周期盘点是指每天对库存中的部门物料项目进行盘点，从而使一年中对所有物料项目的盘点数达到预定值。周期盘点可以校正不正确的记录，发现库存错误，检验系统运行结果。同时库存记录的准确性已达到了95%以上，可以逐步取消年度库存盘点。实行周期盘点具体方法是采用了ABC分类盘点，按库存项目价值不同，A类物资每月盘点一次，B类物资每半年盘点一次，C类物资每年盘点一次，按分类分别求出物资数量，并以相应盘点次数的乘积之和，除以一年的工作日，即可得到全厂每天盘点物资的数量。根据盘点数量来提取盘点物资进行盘点，经过周期盘点，产生一份周期盘点报告，从而保证库存管理数据准确性达到95%以上。
知识点
1、 库存管理的作用
2、 库存管理系统带来的好处
3、 库存管理的方法
案例六
影像柯达
1877年，一位银行职员外出旅行，他带着使用湿板的照相器材，装满了一马车，他为此很生气，开始积极研究把湿板变为干板，之后他制造出了小型照相机，与胶卷一起出售，同时开始冲洗显像服务。这位使照相机风行世界的发明家，就是美国柯达公司的创始人乔治·伊斯特曼。
从柯达创立至今，一个世纪过去了。在照相技术上，这家公司一直走在前面，即使就第二次世界大战之后的摄影历史来看，柯达在彩色、黑白胶卷方面，都是遥遥领先。还有，从人类首次成功登上月球的阿波罗计划开始，有关美国开发太空的记录，没有柯达产品是无法想象的。
从创立那一天起，柯达便坚持“创造好产品”这一方针。即使如此，它也并非一帆风顺。80年代初期，由于美元强势，导致柯达在海外盈余大幅度削减，而且让竞争者有机可乘，以削价渗透进入市场。胶卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。
柯达将以往的功能式组织重新组为24个事业单位，每一个事业单位都独立核算，成立了10个投资单位从事新产品的开发工作。
如今，公司的决策开始下放给较低层，新产品上市的速度也快多了。其中的一个投资事业——尖端科技，便开发出柯达的新产品锂电池，并成长为3亿至5亿美元的市场。这项新产品在两年内便上了商品陈列架，以往通常要花5至7年的时间。
柯达的方针使自己渡过难关，保持在竞争中的不败地位。1987年，名列美国50家最大工业公司第25位，营业额133亿美元，利润11.78亿美元。同年，名列美国50家最大出口公司的第25位，出口额22.55亿美元。为了适应开发创新的需要，1985年，柯达把组织形态改为营业线结构，以适应国际市场各种不同的需求，以及全球各地互异的生产方式。柯达的每一条营业线，都是一个独立的组织。负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务。另外，营业线也必须为自己的决策以及成败负责。
营业线的建立，使该公司向质量管理国际化迈进一大步，而营业线的实质意义是赋予各个营业线经理决策权，以快速反应市场变化。
对营业线而言，是把符合市场需求的产品，自研究开发到推出的时间减半。如底片冲洗部改良一项产品，既提高这项产品的服务品质，又使照相馆冲洗底片的时间减半。如果是在旧有的组织下，至少需要7年才能完成。然而在营业线组织结构下，只花了两年的时间，便把改良后的产品推出上市。
1988年汉城奥运会筹备委员会在1986年才决定由柯达负责奥运会影像纪录设备。柯达公司的电子摄影部，迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发工作，并于18个月后推出上市，比汉城奥运会揭幕的时间早了约6个月。
消费产品部意识到市场需求的变化，于是着手开发两款35毫米的单镜头相机，并于2年后推出上市。正好赶上对低成本的35毫米单镜头相机的热潮。
电影与视觉效果产品部于1987年推出的两款35毫米电影胶片，获得美国电影艺术与科学学院的技术成就奖。这是上述两院成立60年来，首次在一年内颁发两项技术成就奖给同一家公司。
几年前，当瑞·迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时，他决定直接收集市场对柯达产品的反应，于是亲自拜访客户，在陪同一位新闻摄影记者进行采访工作时，他注意到摄影记者无法一手拿相机，一手打开柯达胶卷盒。
迪穆林回到公司，立刻决定开发一种单手易开的胶卷盒，这项开发工作不仅要投下大笔资金，重新铸模和更换生产设备，同时也不可能在短期内回收，然而柯达还是展开研究开发工作。结果开发出来的成果，深受新闻摄影从业人员的喜爱。
1987年10月，柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组，试图通过协调，寻求一项产品开发最有效、最快速的办法。
小组成员首先比较柯达与其他公司产品开发有何不同；其次再检讨柯达最近3项新产品的开发过程，以确认柯达产品开发的优劣点；然后专案小组开始扩大规模，行销与生产部门一起加入研讨。
柯达加速开发新产品的成功做法是：
（l）根据市场需求，将产品功能明确化，将无形的市场信息，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在。不过，收集方法必须正确，否则，不但会导致开发出来的产品无人问津，更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场信息的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场信息、消化信息，直到用之以开发产品。
（2）将产品开发过程明确化。专题小组制订一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这套系统被定名为“制造能力确保系统。”
（3）以专题管理的方式，成立专题小组，来从事各项产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专题小组。而专题小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。
（4）鼓励在各部门间流通。柯达特别成立一个委员会，以加薪与奖金的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。
以充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷。现在柯达要求各营业线共同使用部分设备，而营业线应确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，这样就必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练职工，或从事新产品测试工作。
（6）建立小量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，事先小量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立小量生产的生产线，必须花下大笔投资，不过却可以免除暂停一条生产线的浪费。
这几条措施使柯达的新产品开发适度加快，从而占据了有利竞争位置。
知识点
1、 新产品开发
2、 产品决策权的下放
3、 小量生产方式
4、 生产流程
案例七
神州摩托
一、概况
神州摩托车自行车专营商店，是一家批发和零售各种型号摩托车、自行车及其零配件的商店，每年销售各种类型摩托车约７０００辆，自行车３００００辆，年销售额近５０００万元。过去几年产品畅销，商店效益好，但是管理比较粗放，主要靠经验管理。由于商店所在地离生产厂家距离较远，前几年铁路运输比较紧张，为避免缺货，神州商店经常保持较高的库存量。近两年来，经营同类业务的商店增加，市场竞争十分激烈。
神州商店摩托车经销部新聘任徐先生担任主管，徐先生具有大学本科管理专业学历，又有几年在百货商店实际工作的经验。他上任以后，就着手了解情况，寻求提高经济效益的途径。
摩托车自行车采购的具体方式是，参加生产厂家每年一次的订货会议，签订下年度的订货合同，然后按期到生产厂办理提货手续，组织进货。
徐先生认为摩托车经营部应当按照库存控制理论，在保证市场供应的前提下，尽量降低库存，是提高经济效益的主要途径。
二、经济订购批量的计算
神州商店销售不同型号的摩托车，徐先生首先选择ＸＨ公司生产的产品为例，计算其经济订购批量。
（一）已知条件
徐先生计算ＸＨ公司供应的摩托车的经济批量，他收集了如下数据：
＃1
１、每年对ＸＨ公司生产的摩托车需用量为３０００辆，平均每辆价格为４０００元。
２、采购成本。主要包括采购人员处理一笔采购业务的旅费、住勤费、通讯等费用。以往采购人员到ＸＨ公司出差，乘飞机住宾馆、坐出租车，一次采购平均用１６至２４天，采购员各项支出每人平均为６７００元，每次订货去两名采购员，采购成本为６７００×２＝１３４００（元／次）。
３、每辆摩托车的年保存费用。
（１）所占用资金的机会成本。每辆摩托车平均价格为４０００元，银行贷款利率年息为６％。
所占用资金的机会成本＝４０００×６％
＝２４０（元／辆、年）
（２）房屋成本（仓库房租及折旧、库房维修、库房房屋保险费用等平均每辆摩托车分担的成本）。商店租用一仓库，年租金５２０００元。仓库最高库存量为７００辆，最低时不足１００辆，平均约为４００辆，因此，每辆车年房屋成本可取为１３０元／辆·年。
（３）仓库设施折旧费和操作费。吊车、卡车折旧和操作费平均１０元／辆·年。
（４）存货的损坏、丢失、保险费用平均２０元／辆·年。
以上各项合计年保存费用为：
２４０＋１３０＋１０＋２０＝４００（元／辆、年）
知识点
1、 经济订购批量
2、 订购时间
3、 安全库存
案例八
神州摩托
一、概况
神州摩托车自行车专营商店，是一家批发和零售各种型号摩托车、自行车及其零配件的商店，每年销售各种类型摩托车约７０００辆，自行车３００００辆，年销售额近５０００万元。过去几年产品畅销，商店效益好，但是管理比较粗放，主要靠经验管理。由于商店所在地离生产厂家距离较远，前几年铁路运输比较紧张，为避免缺货，神州商店经常保持较高的库存量，采用经济批量的方法订货。近两年来，经营同类业务的商店增加，市场竞争十分激烈。
神州商店摩托车经销部新聘任徐先生担任主管，徐先生具有大学本科管理专业学历，又有几年在百货商店实际工作的经验。他上任以后，就着手了解情况，寻求提高经济效益的途径。
二、时变需求下的库存控制
徐先生在仔细调查了商店ＸＨ摩托车的销售数据后发现，摩托车的销售量在一年之中并不是均衡的，它与季节有一定的关系。
摩托车一月份销售量较大，一月份即新年到春节之间，许多单位发年终奖或双工资，在春节前形成一购买高峰，在高峰过后，销量骤减。其余各月销售量有波动，但不是很大。
徐先生根据西尔弗—米尔启发式方法，根据销售量的分布，重新安排了订购时间及订购量。
由于全年订购次数为６次，每次订购成本为１３４００元，全年总订购成本为
１３４００×６＝８０４００（元）
＃4
每辆摩托车年保存成本为４００元，每月的保存成本应为４００／１２，即３３．３元，期末库存总计为１５８０辆，总保存成本应为：
１５８０× ３３．３＝５２６１４（元）
总库存成本为
８０４００＋５２６１４＝１３３０１４（元）
这种算法忽略了订购提前期及安全库存。徐先生认为可按订购提前期为一个月考虑安排订购，订购提前期原为２５天，现增加至一个月，增加的５天可视为安全库存。
三、降低库存成本的建议
为进一步降低库存费用，徐先生提出以下改进措施：
（一）降低订购费用
实行订购费用承包，每次出差去ＸＨ公司，承包开支为：
旅费 １２００元
住勤费１２０（元／天）×２０（天）＝２４００元
电话费１０（元／天）×２０（天）＝２００元
合计 ３８００（元／人）×２（人）＝７６００元
并考虑是否可将每次由两名采购员去订购，改为每次一人。
（二）降低保存费用
保存费用中资金的机会成本由摩托车价格和银行利息所决定，没有降低的余地。仓库设施的折旧费和操作费，存货的损坏、丢失、保险费用等在保存费用中所占比例很少，压缩这些费用可节省的开支十分有限。徐先生将降低保存费用主要目标集中在降低仓库租金方面。
现在商店租用的仓库，最多可存放７００辆摩托车，全年只有一个月摩托车的销售量达到６５０辆，其余月份最高销售量为３６０辆。徐先生提出两种设想：
１、上半年租用原有仓库面积，下半年按１５０辆摩托车需用面积租仓库，大约可节省１万元。
２、将５月份订购６００辆，改为５月订购２４０辆，６月订购３６０辆。这样，除一、二月份要租用较大仓库外，其余１０个月可按４５０辆存放面积租仓库。这样仓库租用费大约可节省１．６万元。
徐先生作了初步估算，如果上述两项建议能实现，每年大约可再节约６．８万元库存费用。
知识点：
1、 经济批量订货的缺点
2、 根据需求订货
3、 降低库存费用
案例九
开工纪事
红旗炼油厂是一个年加工能力为２５０万吨的国有中型企业，年处理量８０万吨的催化车间是该厂最主要的生产车间。该装置的生产运行情况，直接影响着全厂的经济效益。
催化装置从９月初开始进行了近一个月的全面大检修，这次检修除对设备进行常规维修外，还对仪表及控制系统进行了全面改造，引进了美国Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司ＤＣＳ（集散控制系统）控制技术，全部拆除了操作室内原有的仪表，取而代之的是带有大屏幕显示器的五台计算机，工人的操作将全部通过键盘和画面变换来完成，数据记录及采集这些繁琐工作也都将由计算机自动完成。本次改造投资近３０００万，改造后装置的自动化水平将有较大提高；同时为实现更先进的优化控制做准备，工厂已经开始和Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司研究进一步开发最优控制的问题。
催化装置的开工过程主要分三个步骤：１．开工前期准备工作；２．升温预热，建立催化剂循环；３．进原料油，调整操作至正常处理量出合格产品。
本次开工从９月２６日到９月３０日前两个步骤进行得很顺利，参与开工的同志满怀信心要在１０月１日开车成功向国庆献礼，然而在第三步上，大家 却遇到了前所未有的困难。
１０月３日２３：００催化车间主任指挥技术人员和操作员第四次进原料油，前面三次都在进料后调整操作过程中因某种原因而被迫切断进料。
＃1
从９月２６日始开工准备工作，车间领导和技术人员几乎吃住在车间。由于连日劳累和睡眠不足，大家都已极度疲倦，有的同志坐在安全帽上就睡着了。由于未能按时开工，大家的精神压力也都很大。
２３：２０仪表车间催化维护班值班室里，值班人员正在紧张地忙碌着，刚刚接到催化车间打来的电话，要求马上对几个参数进行测试。本次检修是仪表车间工作量最大的一次。为了保证按时完工，检修期间全车间早６：００一晚６：００每天工作近１２个小时；现在为了配合开工，又将夜班值班人员由两个调整为六人。一个刚从装置区回来的仪表工说：“怎么这技术越先进，人反而越累呢?”
２４：００催化车间运行五班接班，开始逐渐提高进料量。运行四班的更衣室里，下了班的工人边换衣服边讨论着工作。反应岗位主操作员说：“这活儿真是没法干了，这个领导说这样，那个领导说那样，操作时身后站了一排人，你问一句他问一句头都搞晕了。主任说只能听他一个人指挥，为什么不让班长直接指挥呢？”另一位操作员说：“班长怎么指挥？你没看见满操作室的干部，咱班长最小，哪轮到他说话。谁指挥无所谓问题是我恐怕学不会这ＤＣＳ了。开工前只培训了一个星期，去外厂学习也没有我，我现在一看到计算机就紧张，以前看哪一个参数在仪表盘上清清楚楚，现在在计算机上要好一会儿才能找到，键盘我也不熟。我就搞不清厂子花几千万搞这套东西干什么？”“在计算机上操作并不难，”副班长接着说，“相信大家熟悉一段时间都能够适应。 我现在已经感到在计算机上操作比在表盘上操作轻松了。可是这次改造的施工质量太差，有一部分仪表我怀疑接错线了，我现在很难分辨哪个信号是真的，哪个信号是假的。”班长说：“好了，这些情况我会向车间反映。大家早点回去休息吧。”
１０月４日１：１５原料量提高到５０Ｔ／Ｈ，反应器压力突然上升，装置再次切断进料。生产副厂长安排车间领导和技术人员抓紧时间回去休息，明天再研究对策，留下一名工艺工程师在车间值班。通知上午８：３０在车间会议室召开紧急会议，要求下列人员参加：厂总工程师、负责仪表的副总工程师、车间和生产处室领导及技术人员、各维护单位和各辅助车间的技术主管。
２：００生产副厂长回到办公室，他在考虑如何应付这样的局面：这是催化车间建成以来开工最不顺利的一次，总公司按计划供应的原油从２日开始进厂，由于催化装置未能按期开工，现在原油已接近满罐，如果到５日还不能正常运行，只能要求暂停供油，这可能导致明年总公司减少对本厂计划内原油的供应量。今年由于原油、运费涨价等原因给企业带来了近一个亿的减利因素，从前八个月的生产和销售形势来看，要想在年底完成总公司的利润指标有一定困难，原打算通过ＤＣＳ改造可以对产品的产量和质量有所改进，对企业后几个月的效益会有所帮助，但现在刚开工就遇到了这么大的困难，全厂上下都很着急。
有人开始对这次仪表改造提出异议，认为原有的仪表系统能够满足生产使用的要求，怀疑投资这么大进行改造是否值得；有人怀疑ＤＣＳ有问题，Ｈｏｎｅｙ--Ｗｅｌｌ公司的技术人员１０天前来厂配合开工工作，他们坚持他们的设备和技术不会有问题；有一部分同志认为设备检修不彻底，可能有遗留问题，主张装置停下来对设备内部进行检查，以前开工就曾出现过这种情况。目前销售形势好转，装置晚开一天就意味着近百万的损失；但如果真的是设备问题，不仅开工难度很大即使开起来也无法保证长周期运行。
８：３０会议准时开始，大家究竟会做出一个什么样的决策呢?
知识点：
1、 员工新技术的培训
2、 多头指挥的坏处
3、 全体决策
4、 员工前置性培训
案例十
质量小组的竞赛
摩托罗拉公司鼓励员工参与质量小组活动，其目的是为了追求“让顾客全面满意”（ＴＣＳ：ｔｏｔａｌ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ）。统计表明，实际参与各种质量小组的员工约占总数的一半。摩托罗拉既鼓励不同的质量小组之间开展竞争，又倡导小组间互相分享所取得的第一手资料。公司而且还希望小组看到，通过他们之间的ＴＣＳ竞争，他们的成功是如何影响了整个公司。来自世界各地的成功小组将受到几天皇室般的接待，并且有机会面对公司的高层人士进行演讲。
１．竞赛目的
为什么要开展各种质量小组之间的竞争？董事会主席回答说，摩托罗拉的质量之旅最初是由想获得美国国家质量奖的愿望激发的。但是自从１９８８年获得该奖之后公司开始了TCS小组之间的竞赛活动并得到了很好的贯彻。自从这一活动开展以来，各种小组提出的质量方案估计为摩托罗拉公司每年节约２４亿美元，这种节约对保持公司的竞争力起了非常重要的作用。公司产品的价格学习曲线一年内从１５％上升到３５％。除了资金上的节约外TCS还发展培养了员工的责任心而这一点也是公司最为看重的。“我不能确定我们在资金上的节约是否比在小组过程中所培养的员工责任心更重要”，公司质量体系负责人这样评价“没有什么比小组过程对员工责任心的培养更重要——这是好公司和坏公司的根本区别”。
公司ＴＣＳ小组之间的竞赛是基于如下目标：
·在公司各个层次重新强调对过程的参与。
·在小组层次上确认和奖励优秀的运作方法。
·强调不断改进的氛围。
·全公司范围内对最成功的小组的经验进行交流。
２、竞赛方法
ＴＣＳ质量小组竞赛首先从摩托罗拉各经营单位举行的比赛开始。初赛有大约５０００个小组参加，公司所有１４２０００个员工中大约有６５０００个人参与。７年前参加的小组数只有１５００个后来逐年增加。基于每个地区的比赛规模１～５个小组将被挑选进入世界范围内的最后决赛。
１９９６年为期一天的比赛集中了来自世界不同国家和地区(包括美国、爱尔兰、菲律宾、以色列、中国、中国台湾、马来西亚和日本)的２４个小组。小组演讲在一个具有四个立体屏幕的大舞台上进行，舞台的两侧均有麦克风。每个小组有１２分钟时间在评委们面前展示其成就。评委会由公司的１５位高级行政人员组成。超过时间的小组是要扣分的（下表是评分表格）。小组演讲要进行彩排，其过程需要像时钟一样精确地控制。许多小组把它们的整个演讲稿背了下来而且均用英文进行。
ＴＣＳ小组一般由１０～１２个成员组成，所有成员都要参加演讲。按下面７条对小组进行评分。
（１）项目选择。项目应该与摩托罗拉的创新相关，应该根据公司指定的顾客需求信息来进行，项目应该持续３～１２个月。
（２）团队工作。小组工作包括从项目选择到实施的全过程，鼓励顾客和／或供应商的参与，所有小组成员都应该对项目研究的全过程有所贡献。
（３）分析技术。使用的分析技术应当是合适的分析程序。小组要能据此分析出根本原因，明确得出解决方法，并且反映出对分析工具的创新使用。
（４）改进措施。小组必须实施其提出的对质量问题的改进措施。改进措施与分析要保持致。有创见的解决方法将特别受到评委的关注。
（５）成果。成果将与最初的目标和需求进行比较。目标实现的程度由评委们进行权衡。
（６）制度化。小组必须显示他们的改进行为在规定时间之外也是可实施的。鼓励他们采用来自别的小组的解决方法，并把他们的成功经验传播到整个公司。在这一方面小组有权以领导者的身份出现。
（７）演讲。演讲必须清楚简洁并带有简单易懂的图表。在整个演讲过程中要使听众能够很容易地跟上演讲的思路。
３．成果卓著
这些小组的成果给人以很深的印象。来自德克萨斯州Ｓｅｑｕｉｎ市的摩托罗拉汽车能源和控制公司的小组，通过减少电子线圈中的聚合分层，仅在１９９６年就节约了１８０万美元。
来自香港公司的通用系统部门的跨部门小组着手制造在中国市场销售的蜂窝式电话。他们在８个星期内将生产能力提高了５０％。同时他们还纠正了一个设计上的错误。
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伊利诺伊州Ｓｃｈａｕｍｂｅｒｇ市的摩托罗拉陆地移动产品部门创造了一个名为Ｅｕｇｅｎｅ的卡通人物，他们还在万维网上设了一个网址来提高他们对服务社区的反应速度。小组的工作导致了在新账户设立方面８６％的增长，在循环时间方面９９％的提高以及在顾客满意方面９０％的改善。
知识点
1、 全面质量管理的概念
2、 八项质量管理原则
3、 全面质量管理的好处
4、 可持续改革
5、 改进行为的制度化和标准化
案例十一
品质管制计划实施—— 本田公司的质量战略
美国一向有“装在轮子上的国家”之称，汽车制造业十分发达，底特律市以汽车城著称于世。但是，日本的本田公司不仅将自己的产品打进了美国的汽车市场，而且在美国的俄亥俄州建立了一家汽车装配厂——简称ＨＡＭ。本田公司是第一家在美国制造日本小汽车的汽车制造商。
日、美两国的文化背景很不相同，但本田公司为什么能在美国市场取得如此巨大成功？这应归功于它的质量战略。
本田公司在打进美国市场之前，曾细致地研究了德国大众汽车公司在美国失败的原因。德国大众汽车公司在５０年代和６０年代，曾是最大的小轿车出口商和第一个在美国制造外国小轿车的汽车制造商。但由于它对质量不够重视，在引擎还没有消灭瑕疵时便迫不及待地推出“野兔”牌小汽车，因潜伏着大量事故隐患，致使美国的汽车代销商拒绝进货。后来德国大众汽车公司虽在设计和工艺上作了改进，推出了改良的“野兔”车，但美国人已经形成了大众汽车质量低劣的观念，败局无法挽回。１９８７年，大众汽车公司只好关闭其在宾夕法尼亚的汽车制造厂，灰溜溜地撤离了美国。
７０年代中晚期，本田公司接受大众汽车公司的教训，为在美国推出本田公司第一辆阿考特牌轿车作准备，首先派遣一批工程师到洛杉矶地区研究美国的高速公路；逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道。然后回日本模拟铺设几英里的高速公路，连各处接缝等细节也都模拟得维妙维肖。这就使得阿考特轿车能完全适应美国的道路状况，美国买主驾驶起来感到得心应手。
１９８５年９月，本田公司开设在美国俄亥俄州的ＨＡＭ公司开始在美国本土制造日本汽车的历史，并且源源不断地推出新型号轿车。
总裁本田宗一郎始终把保证质量和尽量满足顾客需要放在第一位。他强调：“当我们开始在美国制造小汽车时，所做的第一件事就是在生产流水线试运行时，严格检查，一旦ＨＡＭ生产出的小汽车质量比不上在日本制造的，则我们良好的质量声誉全毁了。”
因此，ＨＡＭ生产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上而不是产量上。每辆新车在出厂前都经过严格测试，包括两英里的实际行驶里程试验。而大多数汽车制造厂只采用抽样行驶试验。本田公司采取这种做法，曾承受了一些损失。由于质量过硬，最终赢得了消费者的信赖。
保证汽车的质量，必须领先于技术新潮流。本田公司拨出年收入的５％用于研究和开发，而一般汽车制造厂家平均只拔出年收入的３．５％。本田公司还十分注意信息反馈。当他们了解到妇女们驾驶汽车抱怨方向盘太重时，本田公司就在６个月内将推出的第二代“序幕”车装上了电动方向盘。１９８５年１月，美国的《轿车和驾驶员》杂志将本田公司的阿考特轿车列入十大排行榜，并称道：“阿考特车是世界汽车工业有史以来最接近于全世界通用的小汽车”。
知识点
1、 质量的重要性
2、 满足客户需求
3、 质量管理原则
4、 持续改进（技术）
案例十二
品质管制计划实施二——质量夺魁的旭电公司
旭电公司是美国硅谷的一家计算机企业，董事长为美籍华人陈文雄。这家公司成立于１９７９年，比起ＩＢＭ公司、德州仪器公司等“电子计算机巨人”来，只能说是个小弟弟。可就是这位小弟弟却在１９９２年一举夺魁，获得了美国企业的最高荣誉——国家质量奖。陈文雄本人因此而代表硅谷和美国少数民族，陪同布什总统巡访了亚太地区。
旭电公司质量至上具有哪些特色呢？
一是细水长流，稳步前进。美国人喜欢一步跃升，猛烈突破，旭电公司却向日本学来细水长流式的逐步改善，不是浮躁地企求立竿见影。它将工作重心放在质量的改进上，并以客户满意与否为标准。陈文雄强调，成品的合格率应当以百万为指标，即１００万件产品中只能有３－４个焊接点上的缺陷。
二是尊重客户，及时交流。旭电公司于每周的星期四将客户满意指标的问卷用传真送到每位客户的手里，要求他们对本公司产品的质量、交货期、沟通与服务等四个项目打分数，于下星期一回收。收到客户提出的意见后，于星期三利用电脑网络传给有关部门，星期四上午开会讨论，制订出改进措施。该公司对与客户联系的３００名职工，一律配发大哥大，要求他们在与客户联系的两小时内作出回复，２４小时内制订出如何处理与改进方针，以确保对客户关于质量、交货期等承诺的兑现。
三是博采众家之长，做到切实执行。陈文雄公开声言：只学美国企业的做法是没有前途的，而是应当把美国和日本的精华结合在一起，学习美国电脑咨询技术、日本的长期改善观念和劳动纪律。旭电公司坦率地承认：它从来访的日本京都陶瓷创办人稻叶那儿学到了用户至上。公司的质量副总裁肯尼迪则强调：“管理专家们早已将质量谈烂了，要素、做法都公开摊在书本里，只看你是否切实执行。”
知识点
1、 持续性改进
2、 客户满意（八项质量管理原则之一）
3、 迅速得到客户的反馈
案例十三
1、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职工参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在１９５８年就提出了“两参一改三结合”的管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面：
（１）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。
（２）开展班组升级达标活动。１９８３年以健全管理基础工作为内容，全厂首次颁发了（班组工作条例）。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为上条例班组。１９８７年，围绕着质量总体战，在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质量“三自一控”为重点，以信得过班组为最高档次，开展了“创三组”的升级达标活动。
１９９４年，在推行精益生产方式活动中，又在“创三组”的基础上再加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。
（３）开展群众性的改进改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来的。这里有一个变８００吨为８０吨的故事。过去有个老观念：工人生产备用半成品越多对企业贡献越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，一度这里的备用铸件高达８００吨，用５吨载重汽车装能装满１６０辆。车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的备用件实际上是一种浪费。这些堆放在车间里的铁山，长年占用国家资金达１５０万元，它们正是造成工厂效益低下之源。车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，做到全车间工件不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌，并使在制品从８００吨降到８０吨，资金占用降至１５万元，生产能力增加了一倍。他们的经验在全公司推广后，围绕消除无效劳动，减少和杜绝浪费，一汽内部形成了一个群众性改进改善活动的热潮。
2、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。
培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。公司技工学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青年工人进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。
知识点
1、 员工参与
2、 员工培训
3、 精益生产
4、 提高劳动生产率
案例十四
ＧＥ公司早在１９９９年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管ＧＥ采购非常强势，但整个供应链系统的"链主"还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。"我们渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，我们转而采用一种新的方式，常常自问'我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？'"
自从ＧＥ在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，ＧＥ从供货商那里得到的报价当年就下降了８５％，扣除与协作商约定的共同分享部分，ＧＥ的成本约降低３０％～５０％，有的项目竟达到了６０％。 据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。
2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。
知识点
1、 采购方式
2、 选择供应商的方式
3、 生产计划的制定
4、 供求关系
案例十五
联想投资3000万采用SAP公司的ERP软件，于2000年初基本实现了ERP。在联想的ERP管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小，杨元庆有权监察从采购到销售整个流程所有联想8000人的行为，所有采购人员在供应经理那里都是透明鱼，除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要经得起财务监管备案的阳光。对于部门经理，上级对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，惟独部门经理看不到。所有的透明化自己大大简化了企业管理。原来财务结算周期30-35天，现在仅仅6天，效率提高5倍；原来定单周期11天，现在5.7天。原来联想有30家技术中心站，每个都有财务人员。现在他们只要一个人录入，用一根电话线传回来就可以了，30多个会计人员全部取消，各地技术站每一笔开支均由北京随时掌控监管。ERP打破了既有的金子塔，将其拉平为一条管理流水线。
一汽大众采用SAP公司的ERP系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。
由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。
知识点
1、360度考评的概念
2、管理层次的扁平化
3、管理层次的扁平化带来的好处
4、采购的方式
5、库存管理的信息化系统
案例十六
柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在原有的组织结构中，流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。
1997年3月，公司决定对其生产流程进行再造。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。
经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。
经过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承担者--部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在：
（1）责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。
（2）权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。
（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互"踢皮球"，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活?quot;内部化"了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。
(4)工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。
（5）顾客成为第一服务对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。
（6）统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。
知识点
1、 传统的职能组织结构的弊端
2、 持续改进（流程再造）
3、 培训与开发
4、 员工参与
案例十七
美国联邦货车公司在旧流程下，公司销售代表首先拜访客户，获取零件的规格，然后交工程师，接着需要按这一规格设计制造样品。接到设计图纸，工厂将图纸交给"模具车间"，由其设计和制造出模具。然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件组装。最后，由销售代表将成品交给客户--汽车制造商，这个流程一般需要20个星期的时间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的仅需6周。显然，联邦货车公司得到的订单不会多。针对这一不利局面，联邦货车公司对整个流程做了再造，现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户，这样工程师直接从客户那里得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含糊。然后，该工程师进行设计，原来，每次设计都从零开始，现在他首先查阅电脑数据库，以便找出相似的设计，只需调整参数就完成了设计，这样，以前要花几天的设计工作现在只需几分钟。设计图纸通过电脑网络传递，这样，设计工程师和负责模具的工程师、负责制造的工程师可以进行充分的交流，而且，进行零件设计的工程师可以随时监控模具生产和零件的生产情况，并就出现的问题及时与各方磋商。通过网络进行流程，使得工程师可以选择不同的工程师分别进行模具和样品的加工，避免了以往加工厂有时间而模具厂积活太多排不上的拖延。每个相关人员都在相同的基础上进行考核和奖励。货车公司流程再造的结果是：样品生产周期由原来的20周缩短到18天，获得的订单增加了4倍，公司的赢利增加了1倍多；
台湾宏基电脑公司从1992年开始推行企业流程再造。施振荣先生认为企业再造可以分为几个层次，层次最低的是从原流程中挤压效率，例如提高奖励和惩罚；其次是再造流程；第三是改变组织架构；层次最高的是建立新的经营哲学。公司以速食店模型进行流程再造。原来的海外销售，1988年以前的流程是在台湾采购和自己生产主要部件--》系统组装--》整机装运--》出口到当地交货，出口卖断--》回款，这是种FOB方式，整个流程需要45-60天，但赚不到当地销售的高附加值的利润。以后宏基改为在当地库存与销售，赚到了当地经销的利益；但由于当地库存需要2个月-3个月，放帐出去最少2个月才能收到货款，资金周转时间最少6个月，为原来3-4倍。库存一多，产生四个连锁反应：1、资金周转慢；2、为了资金周转降价求售；3、畅销机型缺货，而滞销机型大量积压；4、库存始终消化不了，有市场竞争力的新产品无法上市。风险也加大。因此，减少库存时间就成为宏基流程改造的主要目标。1993年宏基进行流程再造，推行"速食店模式"，就是让台湾成为宏基的"中央厨房"，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，各地事业单位则变成组装新鲜电脑的"速食店"，构成了"组装外移，快速装配"的新型作业流程模式（即在台湾生产主机板、外壳、监视器，组件出口到当地；在当地采购其他零配件再组装后销售）。这样由于库存时间缩短，从100天降到50天，资金周转速度提高了1倍，新产品提前上市1个月，产品也更能迅速满足顾客的需求，宏基真正得到了利益。
知识点
1、 满足客户需求
2、 库存控制
3、 客户需求的类型
4、 流程再造
5、 持续性改进
案例十八
会议室桌子上的手套
我们的整个采购流程都出现了问题。这些问题在过去曾经给我们带来了很大的财务浪费，如果这些问题得不到纠正的话，这种浪费还会在未来继续下去，而且我们甚至不知道自己究竟在这方面浪费了多少钱。在我看来，我们完全可以在今后五年的时间内把成本降低10亿美元。这也就意味着我们必须对整个采购流程进行较大的改进。但前提是我们的人们，尤其是高级管理层，必须看到这一机遇（实际上，在大多数情况下，他们都看不到）。所以我们迟迟没有采取任何措施。
为了了解问题的严重程度，我让一位暑期实习生进行了一项小小的研究，研究包括两项内容：1）我们为所有工厂中使用的手套一共支付多少钱；2）我们采购的手套品种一共有多少。我之所以选择手套这一项目，一方面是因为它是我们在所有工厂中都使用的，另一方面是因为它很具有代表性。
研究报告表明，我们的工厂采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，而且它们的采购价格也各不相同。即使是同样一幅手套，一家工厂的采购价格为5美元，而另外一家工厂的采购价格可能高达17美元。五美元或者甚至是17美元可能并不是一个大数目，但由于我们采购的数量非常巨大，最终就可能导致很大的差别。在看到她的研究报告的时候，我甚至无法相信这是真的。
这位实习生收集了所有424种手套的样本。它在每幅手套上贴上了一个标签，上面写着这幅手套的价格以及使用它的工厂。然后她把这些手套按照部门和类型进行了分类。
我们把所有的手套都集中放在了会议室的桌子上，然后我们邀请了所有的部门总裁来看。他们看到的是一个巨大而昂贵的桌子，在通常情况下，这张桌子是非常整洁的（偶尔上面也可能摆着几张纸），但现在，上面却摆满了各种各样的手套。他们盯着这张桌子看了一会儿，然后说了一些类似的如此的话，“这就是我们采购的手套？”显然，答案是肯定的。“真的？”没错，真的。然后他们绕着桌子走了一圈。我想，大多数人都是在找自己的工厂所使用的手套。他们可以看到价格，结果发现：即使两幅看起来完全相同的手套，一家工厂的购买价格为3.22美元，而另外一家工厂却花了10.55美元。
大家全都哑口无言，这种情况并不多见。但那天的情况的确如此。
这次展示很快产生了应有的效果。这些手套路演的一部分。它们到达了所有的部门，几乎所有的工厂。许多许多人都有机会看到了这些手套。路演也因此而使整个组织更加清楚地意识到“公司的采购流程到底有多糟”。
在让一位暑期实习生进行了更多的研究（速度很快，而成本也不高）之后，我们对竞争对手的采购行为有了一定了解，并把“竞争性基准”列为新的路演内容。通过这种方式，整个组织都意识到了进行变革的必要性。人们开始相信，“是该采取措施的时候了”，然后我们马上采取措施，从而实现了大量的成本节约，并把节约的成本投入到了更为理智的用途上。
直到今天，人们依然在谈论着手套的故事。
在“手套”的故事当中，正如我们看到的那样，在组织变革中发挥主要作用的并非公司的老板——而只是一名暑期实习生。但正是这些人帮助启动了公司了整个采购流程的变革，并因此实现了数亿美元的成本节约。
知识点
1、 如何选择供应商
2、 采购流程的变革
3、 采购流程
案例十九
在经过大范围的斟选之后，我们选择了五十五个人来分别领导自己所在地区的变革。这支小组的第一次会议在悉尼市中心最豪华的一家酒店举行的。一些路程较远的人星期四晚上到达，这就使得他们有时间进行相互了解，并在酒店酒吧里交换自己的看法。星期五的时候，大家开始在酒店的会议室里就自己在领导这场变革的过程当中所发挥的作用进行更为正式的交流。我们的第二次会议所采用的格式也是大致如此，只是会议的地点改在了墨尔本。
在参加第一次会议的时候，大家都为自己能够被选中作为一名领导变革的核心成员而激动不已，整个会议也充满了热烈的气氛。我们讨论了组织的发展方向，并就如何提高整个企业的客户关怀程度等问题进行了激烈的大脑风暴。但在第二次会议和第三次会议上，大家之间的讨论就开始变得有些杂乱无章。一个人说，“我有一个不错的想法，它能够让客户在进入我们的办公室的时候有一种家的感觉，具体的做法是：我们让服务人员带上名称标签，这样客户就可以知道他们的名字。”另外一个人可能会说，“对，而且我们还应该对办公室进行重新设计，使它们不再那么正式。我们可以为客户设立一些阅读区，使他们能够更好地了解我们的服务，而且我们还要为所有的服务人员配备自己的办公桌。”然后又有人说道，“我不同意你们的观点。在我看来，如果想提高客户服务质量的话，我们应该改变他们的工作方式。首先我们需要做的就是废除900页的HR政策手册。”他的这一提议马上遭到了反对，“不不，要想使我们的服务人员真正改变服务质量的话，我们就需要制定新的衡量标准。具体来说，我们需要根据新的标准来奖励人们。”
大家各抒己见，讨论的话题也不时转换，就这样，一天会议下来，我们没有涉及到任何实质性的内容——这是一件相当令人沮丧的事情。我们试图通过投票的方式来确定哪些是需要首先讨论的问题的，但并没有产生任何实际的效果。大家刚开始的那股工作热情很快就消失殆尽。
在大约第五次会议上，我们尝试采用了一种新的方式。首先，我们将会议日程安排为一天半（而不再是一天）。当大家到齐之后，我们给每个人发了一份关于今后两天活动的详细日程表。在日程表的最上方，我们列出了一个问题：业绩管理。
在第一天的活动中，CEO开始强调整个团队改变工作重点并相互协作以达成共识的重要性。“我们准备尝试一些新的东西，大家提出了许多很好的意见，但当前对我们来说，更重要的是马上采取行动。”从此以后，我们开始在每次会议上讨论一个重要的话题，这种情况将持续一天半。而且在必要的时候，我们将请一位主持人来保持会议的方向。
那天早晨剩下的时间里，我们开始请一位嘉宾发言人谈论不同的业绩管理方式。这种做法一下子打开了我们的思路，许多新的想法也开始跳进人们的大脑。然后我们开始讨论在业绩管理系统变革的过程中我们可能遇到的问题。我们用下午的时间讨论了下一步的工作步骤。大家认为我们首先应该在员工中间开展一项调查，了解一下，在他们心目中，我们最需要改进的领域是哪里。
第二天，我们开始讨论了下一步运作的具体时间表，把需要做的工作分布到今后的几个星期当中。我们还确定了（在大多数人看来）下次会议的核心问题，然后让几位团队成员准备这一话题的文件，并在下次会议召开之前一周的时间里将资料分发给大家。
在以后的会议当中，我们继续使用了这种方式。每次会议的时间都是一天半。第一天的时候都要邀请一位嘉宾发言人；第二天的会议上则会比较具体地就后面的步骤展开讨论。对于那些比较复杂的问题，我们将分配给一些规模更小的小组进行细致地分析和规划。这些小组然后会在下一次会议上将自己的进度报告给整个指导小组。
适应这种会议方式通常需要一定的时间，但大家很快就发现：一旦偏离了这种方式，我们的效率立刻就大打折扣。
如果这时有一位局外人突然加入的话，他很可能会为我们的会议效率感到惊讶，因为我们从不跑题，虽然大家都很忙碌，而且为了参加会议很多人还要长途奔波，但一旦进入会议室，我们的讨论马上进入正题。而且一段时间之后，随着人们开始对这种流程产生了信心，彼此之间也有了更多的信任，这种会议方式也变得更加容易控制和把握了。
最后我们终于把这支由不同地域、规模庞大的人群组织成了一个高效的团队，其间共耗费了九个月时间，但回报是惊人的。我们整个组织的面目都焕然一新。
知识点
1、 会议的风格
2、 会议方式的改革
案例二十
描述未来的图景
早在1994年的时候，我们就已经意识到了进行变革的迫切性。政府的放松管制政策使得我们不得不向竞争对手敞开自己的市场，同时也时刻面临着被兼并的危险，在这种情况下，同行的许多企业都纷纷进行了大规模的结构变革。放松管制和英国市场的自由化有两层含义：首先，我们在海外的竞争对手可以直接进入英国市场；其次，我们也可以通过兼并收购将业务扩展到海外。
企业未来的发展方向是什么？关于这个问题的回答众说纷纭，莫衷一是。有人主张我们应该扩展经营范围，发展成为像汉森（Hanson，英国最大的联合型企业）那样的企业集团。有些人认为我们应该向着工程公司的方向发展，最终成为一家高效的专业承包商，主要承包水、天然气和电力网络的建设及维护工程。还有一些人则建议我们应当进军电信和网络服务市场。
为了解决这个问题，当时的CEO给公司主要部门的领导发了一份备忘录，征求他们的意见，并希望他们就企业的发展问题提出自己的建议。这是一个非常常规的规划流程。各部门领导做出了答复。总部的工作人员把他们的建议和意见收集起来，并对每个建议的支持人数进行了统计。然后把一份厚厚的报告发给了部门领导——这份干巴巴的报告包含了大量的财务数据，一大摞关于资产负债率、股票价格、绩效指数等等的分析表格，足以让人昏昏欲睡。就这样，一年过去了，关于这份报告的讨论仍在进行着，每次开会时，人们的第一个问题总是，“表3.4是什么意思？”接着人们就会对表3.4进行一番激烈的讨论。最终却没有达成任何一致性的意见。在这种情况下，大家根本不知道眼前这些变革方案究竟是什么，更不了解它们将对我们的组织产生怎样的影响。
就像你在大多数组织中观察到的那样，这种“常规的规划作业”通常只适用于递增性的变革。一般情况下，参与企业发展规划的相关人员都对自己的行业有着非常详细的了解，所以他们很容易根据报告方案想象出企业未来的大致图景，并区分出各种方案之间的差别。因为规划和预算总是会迫使你从更为细节性的角度上思考。在这种情况下，你就可以自信地说，“根据现在的条件，5.3%的收入增长目标是完全可以实现的。为此，我建议下个季度把Fred调到X项目组主持工作。从逻辑上来讲，Y项目也是必要的，虽然公司现在的现金需求量非常大，但我们完全可以承担该项目在下一个财政年度所需要的短期投入。”
为了确定公司变革的方向，我们挑选出了大约六七个发展方案。其中一个建议公司继续维持现状，向我们在苏格兰的客户提供电力供应以及一些有限的电信和网络服务。第二个方案建议我们争取成为整个英国市场（而不再仅局限于苏格兰地区）的电力供应商。但一旦选择了这个方案，我们就必须放弃公司进军电信和网络服务领域的计划。第三个方案则建议我们收缩阵地，把自己定位为苏格兰地区的电力供应商，并随时作好被兼并的心理准备。我们对这些方案的评价是：比较安全的选择。还有一些方案则主张扩张：成为一家跨国电力公司；一个在英国境内提供电力、天然气和水的多种经营公司；或者是一家工程公司。而且，就在我们开始讨论这些方案的时候，又有人提出了一个新的方案——进军电信业和网络服务业。
经过一番讨论，我们决定建立一些非常简单的维度来对这些方案进行衡量：
l 销售额——十年内我们的收入将达到多少
l 员工数量——我们需要雇佣多少名员工
l 客户数量——我们将拥有多少客户
l 业务——我们能够提供哪些核心产品或服务
l 竞争对手——我们的主要竞争对手有哪些
l 信念——为了确保成功，我们需要具备哪些信念
l 行动步骤——为了实现这个目标，我们需要采取哪些关键性的行动
我们用两三张纸的篇幅总结出了每个可能入选的发展方案，并在上面给出了一些主要财务数据——大部分情况下，我们都尽力把细节性的财务分析资料与方案资料分开。在对这些方案进行讨论的过程中，我们试图描绘出六幅不同的未来图景，并努力使其更加丰满。这就是我们的方案选择方式——描绘未来图景。
接着我们为公司的八人执行小组安排了一系列会议。在第一次会议之前，我们给每个小组成员发去了一份会议概要，以便他们能够在开会之前对所要讨论的材料有个大致了解。会议开始以后，我又花了很短的时间用投影仪总结了一下本次会议的要点。如果采用方案一，也就是国际电力供应商方案的话，我们十年内的销售额将是……，就这样，我们用所有事先制定的维度对这些方案进行了衡量。然后我们对这些方案进行了讨论。我们问自己，“我们将会成为一家什么样的公司？”“我们最主要的产品或服务是什么？”“我们的市场选在哪里？”“我们需要聘请什么样的员工？”“我们的广告应当是怎样的？”“客户将对我们有什么要求？”“我们应如何满足客户的这些要求？”“我们的工厂和办公室应当是怎样的？”“我们在这一领域有哪些优势？”“我们希望成为这样的企业吗？”
正式的讨论是在一系列为期四小时的会议上进行的。我们迅速对这些方案进行了筛选。首先排除了“成为集团化企业”方案，然后排除了“等待被兼并”的建议。在确定了“英国境内的多种经营公司”为可选方案之后，我们开始进一步讨论是否可以把“跨国多种经营公司”作为另外一种选择方案。由于有些方案比较极端，所以我认为大家可以以这些方案为核心进行讨论，并由此衍生出一些其他的可能。每次会议之后，我的领导团队都会将经过筛选后的方案总结一下，同时记录下我们对这些方案所做出的结论。方案总结通常只占一张纸的篇幅。然后我们会将其发送给所有相关的主管人员。当这些主管人员发现自己收到的是一份只有一页纸的文件的时候，你几乎可以感觉到他们发自内心地松了一口气。
经过一番筛选整理之后，企业未来的图景也开始逐渐变得清晰起来。“好了，至少有一点现在是可以确定的，我们的目标是成为一家国际化的多种经营公司。但要想取得成功的话，我们应当确立怎样的信念呢？我们如何才能在全球市场上与其他同行竞争呢？”就这样，我们开始一步步将讨论引向具体化。在这个过程中，我们采取了逐步检测的方式。首先，我们集中讨论了实现目标所需要采取的主要行动，相应的成本需求以及公司财务的实际状况。我们还把那些一页纸的方案总结发送给了我们的外部金融中介商（external financial broker），他们根据自己的经验总结出每种方案可能引起的市场反应。然后我们对他们提供的这些信息进行了讨论。在这个过程中，我们开始对公司未来的发展方向、发展轨迹、以及财务预算等问题有了更清醒的认识。我们的财务主管说，“如果要为股东提供更高的投资回报率，我们将需要在未来五年来把公司的规模扩大为现在的三倍。”还有人说，“如果能够兼并英国的一家电力和水公司，并在国际范围内进行一次同样的兼并的话，我们就可以将公司的规模扩大到这一水平。”然后又有人接道，“现在一切都清楚了！我知道我们应该怎么做了。”
知识点
1、 变革管理的重要性
2、 变革的类型
3、 变革的原因
4、 会议前的准备
5、 影响变革的因素