在我们日常的工作中，可能经常会出现这样的情况，某公司领导信誓旦旦的向大家表示，从即日起他将充分授权，不再干涉下属的具体操作，更不再越级指挥下属的下属，希望各级干部努力工作，切实担负起管理的责任来（原来由于公司领导喜欢一管到底，所以各级干部也懒得担负起管理责任，平常只要听公司领导话做事就行了。）。各级干部们听到公司领导的表态都非常高兴，以为终于可以施展一下自己的才华了。但没过多久他们就高兴不起来了，并恢复了以往的工作方法，因为干部们发现公司领导依然再与自己的下属们联系工作事宜，下属们依然在做着自己都不知道的事情（当然是公司领导越级交待的任务了）。

其实，上面这种现象，在所有正在经历变革的公司里都在发生，很多老板或领导干部都是一边抱怨变革之难，一边却不断地做着类似的破坏变革之事。这种言行不一致的情况已成为众多公司管理变革失败的重要因素。试想，面对一个说话不算数的上级，下属会对他信服嘛，如果下属不信服领导，自然有多种方式来对待自己的工作，要知道上行下效的威力可不小。在一个缺乏信任的组织环境里，谁会相信公司领导描绘的公司美好蓝图？干部们谁会相信公司领导的承诺？又有谁会相信干部们的话呢？任何变革的举措都只能是流于表面而无法落实。

作为一名领导者，不管你是处在哪一级上，都应该清楚言行一致是有效管理的前提，更是推行管理变革的基础。尤其是在变革时期，领导们往往是下属或员工们关注的焦点，上级的行为往往会成为起示范作用的表率，而上级们能否以变革的态度对待工作将成为下属或员工是否接受并拥抱变革的关键。正所谓“己所不欲，勿施于人。”你自己都不接受的东西，为什么还要我们遵守呢？

举个简单的例子，如果某领导要求大家上班都不要迟到，否则就怎么怎么样。说过之后，这个领导也确实严格监督着下属们的考勤情况，但下属们却发现这个领导自己却经常迟到。结果可想而知，这个关于考勤的规定最终不了了之。

但在一家推行行为规范和价值观变革的企业里，老板以一种严于律己的态度践行新行为规范和价值观，给干部和员工们做了很好的表率，干部和员工既看到了老板的决心，也从老板的实践中看到了变革的价值所在，逐渐地公司上下就接受了这一行为规范和价值观的要求，企业顺利完成了行为规范和价值观的变革。

总之，领导干部是企业推动管理变革的动力源泉。如果他们言行一致、以身作则、遵守承诺，并且对正在进行的变革表现出浓厚的兴趣和热情，下属干部或员工们自然乐于接受变革。变革时期的领导干部们必须注意自己的言行举止，确保其符合变革要求；必须表现出高度的热情，以充分展现自己推动变革的决心；必须多做多强调，既起表率作用，又能让大家清晰的理解变革的意图和价值所在。