（全文见《环球财经》2004年第10期。本文入选国家信息中心中国经济信息网“中国权威经济论文库”）

海洋运输市场出现前所未有的景气局面，使得经常利润达到了以往最高水平。创业已120余年的老牌运输企业日本邮船公司正在改变前进航向，通过彻底的改头换面，成为陆海空一体化的“综合物流企业”——

日本邮船打造新物流

2004年4月1日，在东京丸之内日本邮船本部大楼内，一家新公司正呱呱坠地。这家由日本邮船全额出资，名为“物资运输技术研究所”（MTI）的经营实体可不是一般意义上的子公司，这里不仅集中了日本邮船掌握了当今最先进运输技术的科技精英，而且还都是30岁左右的年轻精锐的业务骨干。倾听客户的声音，构建能应对一切运输需求的运输体系——这便是由现任日本邮船会长草刈隆郎亲自扶持起来的这家战略性公司的目标。

海运业界眼下正处于十分景气的状态。日本邮船2004年3月期连结销售额达到1万3700亿日元，经常利润为700亿日元，都创下了历史纪录。但日本邮船明白，目前海运市场的景气源于中国经济的快速发展，不仅是运输铁矿石、煤炭的散装货船生意兴隆，连过去低迷不振的集装箱船运输也因来自中国装运杂货、家电的需求量大而持续旺盛。因此，这两年来海运运费上涨了2至4成。

“海运业界有一个周期性规律，那就是市场旺盛会带来造船热，而造船热又会引起市场的低落。所以这次热潮必定会走向反面。”2004年4月上任的日本邮船社长宫原耕治的说话口气颇有点“生于忧患，死于安乐‘的味道。为保持盈利基础的稳定，利于下一个50年有更大的发展，日本邮船选择了一条极其大胆的道路，那就是对1885年创业以来的公司业务结构进行大规模的改革。

就是要选择在经营顺利的时候进行企业改革——作出这样的判断，日本邮船是付出了两次沉重的代价。第一次是第二次世界大战期间，日本邮船向当时的日本军队提供了185只船舶，用来运输兵员和物资，结果全部毁于战火，无一幸存。第二次是1985年的“五国财政协议”。急剧升值的日元和一落千丈的美元使得拿美元工资的员工收入一下子缩水一半，而日本船员的工资则在无形中涨了一倍。日本邮船为此不得不将日本船员从5000人减到1000人，转而聘用外籍船员。两次危机让日本邮船认定一条死理：连国家也是靠不住的，只有靠自己在外部环境出现剧烈变化之前作好准备。

 

否定过去1：经营业态转换——从线的运输转向面的物流

设在中国广州市的广州本田汽车公司是一家年产24万辆“雅阁”等轿车的大型汽车企业。与其相邻的大型仓库源源不断地将汽车生产零部件送到生产现场。经营、管理这个仓库的正是日本邮船集团。经营这个仓库的物流企业NYK Logistics中国（上海）公司已在2000年正式运作。它与本田的15家零部件供应商签订合同，从大连等全国各地以最合适的时机运进、管理必需的零部件。从2004年2月起，这家公司自己配备了运输卡车，在上海与广州之间开出了定期运输汽车和家电零部件的班车。

“到2010年，中国的汽车年产量将会超过日本，达到1000万辆，谁都在觊觎这个巨大的物流市场。”日本邮船中国汽车项目组组长村上敏夫说。

当然，日本邮船对物流业务的重视不单单在中国。在英国的美州虎汽车公司，日本邮船除了承担零部件的运输、管理任务之外，还揽下了汽车轮胎、玻璃的质量检验工作；在美国参与了沃尔玛公司退货物流业务；而在日本东京大井码头的保税仓库等地方，日本邮船甚至进行日用品、食品的检验、贴标签等工作。所从事的业务早已超出了一家单纯的轮船运输企业的范围。

早在上世纪80年代中期，日本邮船就开始涉足物流事业，加紧建造仓库，购并海外物流企业。现在，集团除了拥有从事航空货物运输的邮船航空服务公司和日本货物航空公司之外，在海外的仓库面积也超过了日本通运公司。2003年，日本邮船在集团内部专门设立了综合物流本部，以应付日益繁忙的物流业务。“现在虽然只有3000万日元的营业额，但今后将积极推进投资和收购，到2011年，希望成为一家综合性的物流企业，光是物流业务就要赚它1万亿日元。” 会长草刈隆郎的雄心可谓不小。

日本邮船战略性地从单纯的海运企业向综合物流企业转变是基于以下两个原因。一是形成可不受市场波动影响的企业“体质”。参与集装箱船运输入行容易，竞争十分激烈，日本邮船以往都是依靠合理化措施和有长期合同的能源运输部门的盈利来弥补集装箱船运输出现的亏损的。物流事业虽然利润率不高，只有3—5%，但却十分稳定，宫原社长认为：“即使是5%的利润率，如果营业额是1万亿的话，利润也有500亿，足可以成为公司的支柱性业务。”二是可最大限度地与客户建立密切关系。要满足已建立了全球性供应链管理网络的货主的需求，仅靠海上运输是不够的。本来，日本邮船成品汽车的运输能力就是世界第一位，如仅仅是船舶运输的话，货物卸下船就完事了。“但如果能管到之后的陆地运输和航空运输，那么业务范围就扩大了，客户的信赖度也必定上升。” 中国汽车项目组组长村上敏夫分析说。

2003年，日本邮船承接了日产汽车公司的一宗业务，即为该公司2004年开始投产的中国合资企业开发、构建运输管理系统，规模为年产30万辆，同时还承担了其零部件和成品汽车的运输业务。广州本田，日本邮船揽下了该公司2005年春起向欧洲出口汽车的运输业务。“一旦得到客户的信任，物流业务就会呈面状扩散开来，我们不必拘泥于传统的海运，若局限于陈旧的框框，行动就会放不开。”日本邮船的一名干部说。

从码头与码头之间的线状运输逐渐向综合性物流的面状发展——加强物流事业的战略举措为日本邮船带来的结果是，不仅新的业务范围在扩大，而且作为本业的海运业务也得到了强化。

对中国企业的启发：中国也有一批正在从传统的货代运输业务向现代物流企业转型的大型运输企业。这些企业在发展过程中面临的最大问题便是经营机制滞后和管理落后，要提供全方位的综合物流服务，必须要有灵活的经营机制，先进的管理手段，另外还要对过去计划经济时期遗留的僵化体制进行改革。

 

否定过去2：传统观念转换：大胆提拔锐意进取挑战的新人

要改变公司业务的结构，培养善于应变的年轻人看似“远水救不了近火”，其实不然。从日本邮船敢于改变传统的纵向型组织结构和企业文化，打破陈旧陋习来看，这家老牌企业是有着深远战略眼光的。

本文开头介绍的MTI就有一个锐意进取改革的“技术开发团队”。这个共有7人组成的“技术开发团队”除了“领头羊”铃木英树的年龄是40岁以外，其余都是30来岁的年轻人。他们当中有的是汽车、集装箱船和其他新兴业务的业务员，有的是船长、一等司机，还有的是造船工程学、运输技术的研究人员，他们都是从公司各个部门选拔上来的优秀人才。铃木英树的“头衔”虽然是STO（senior technology officer）——高级技术师，实际上却是一名集装箱船的业务员。“做销售业务的人最了解顾客的烦恼和需求，我们的工作就是尽快地将顾客的需求反映到新技术的开发上来。”他们在MTI没有固定的办公桌，他们可以在任何一个空着的桌子前坐下，用无线LAN（企业内部信息通讯网）接上电脑开始工作。从日本油船专务董事“转岗”担任MTI社长的上江洲由说，他期待着“年轻人能打破陈旧的框框，敢于向不合理的公司业务结构发起挑战。”

努力激发企业内部活力的“始作俑者”正是公司会长草刈隆郎。他提出：“公司无用的会议太多，应该多去现场了解！”一年前，他还在非定期船运部门从二、三十岁的青年员工中挑选了11人，要他们直接为公司的改革“自由地”提出建议。“如果是在部课长之类的中层管理干部中间，就算是好的建议也会被否定掉。”在随后的报告会上，有人就提出了公司从未尝试过的购并国外海运企业的建议。

另外，日本邮船在海外公司的管理方面也十分注重对当地公司干部的培养。目前日本邮船的33000名员工中有7成是外国人，公司每年都要从中挑选干部到日本进修。打破日本传统观念，招收日本首批女性海员。“我们不问国籍、性别和年龄，只要是有热情有才能的人才都会受到重用。这正是企业强大的力量所在。” 会长草刈隆郎肯定地说。

对中国企业的启发：高级物流技术人才和管理人才的缺乏正制约着中国物流企业的发展。2002年中国物流发展报告显示，目前我国各种物流专业教育规模仅在6·5万人左右，而国内物流专业人才的需求量则高达600多万人。面临这样的形势，物流企业自身建立有效的人才培养制度显得越发重要，以开展职业资格培训、上岗资格培训等来弥补物流专业人才学历教育的不足。

 

否定过去3：企业重心转移：将公司总部功能逐步转向海外

日本邮船改革的第三个关键词是“国际化”。即不断扩大同海外企业的生意往来，摆脱对日本企业的依赖性。

2004年2、3月间，日本邮船已持续多时的大型国际谈判终于结出了果实。除了同法国气体公司签订了运输LNG（液化天然气）原料的长期合同，还同美国主要造纸商国际纸张公司签署了将生产原料从巴西运到北美的长期合同。主要依靠运输铁矿石、原油、造纸原料等盈利的能源运输部门是伴随着日本经济的发展而壮大起来的，但日本经济陷入低迷，产业进入成熟化状态之后，日本企业的需求也随之停滞。而与此形成鲜明对比的是，中国、大西洋航线等海外企业三国之间的贸易变得活跃起来。根据这个发展趋势，日本邮船计划将目前能源运输部门同海外企业的交易比例从两成增加到2010年的5成。

“公司本部究竟设在哪个地方最理想？”早在4、5年前，日本邮船就在认真考虑要将公司本部转移到国外去。香港和新加坡等好像都被列入了候选之地。“公司本部设在东京丸之内显然成本太高。现在我们仍在反复讨论这个问题。”宫原社长说。如今，集装箱船运输已有9成左右是海外业务，因此现在似乎在考虑将本部功能转移到中国。

从日本邮船出道的松井证券公司社长松井道夫在谈到他将公司业态成功转换到不用业务员的互联网证券经营时说，“我在邮船公司学到的用来对付变幻莫测的经营环境的应变能力帮了我的大忙。”日本邮船能成为世界上第一家全球性物流企业吗？看来，其敢为人先的变革“遗传因子”是起着关键的作用。

对中国企业的启发：中国“入世”以后，一大批跨国物流企业将会在未来几年迅速进军中国市场，刚刚起步的中国物流业面临严峻的挑战。但中国物流企业要有大的作为，也必须走出国门，融入到国际物流的竞争洪流中。中远已成立了我国最大的物流企业中国远洋物流公司，这家公司将以远洋运输为纽带，依托公司遍布国内外的物流站点，为全球企业提供低成本的物流服务。我们希望有更多的中国物流企业能走向世界，在世界物流市场上发展壮大。

 

日本邮船社长在接受记者采访时说：

“目前运输行业的景气有很大部分在于海运市场的景气。运输杂货、家电的集装箱船从中国到欧美航线的需求非常热销，运输铁矿石、原油的不定期船已到了船只无法应付的地步。光看眼下的形势，确实是前所未有的景气。但好的事情背后往往就隐藏着今后的危机因素。

海运市场过去一直是以1-2年的上升期和3-4年的低迷期的规律周期性地反复。所以我们不能被眼下的大好形势所迷惑。各家海运公司的造船热留给今后的说不定就是一个深谷。因此铸就能应对危机的企业体质十分重要。其战略之一就是除了定期班船、不定期班船、客运之外，将物流当作公司的第4个经营支柱。虽然它的利润率并不怎么高（由于物流业务现在尚处于先行投资时期，经常利润只有1·3%，但今后的目标可以达到3%。），但却能经常保证稳定的收益源。单纯的海运业务仅仅是在港口和港口之间来回，却无法应对构建了SCM体系的客户的需求。只有介入到从海运到航空运输、仓库管理、卡车运输、码头终端运营等整个物流全程，才能与客户建立更密切的关系，提供全面的服务，其结果反过来又强化了海运业务。

海运业务当然也决不松手。今后5年，将计划投资7700亿日元，建造160只新船。这个投资额确实不小，但可以通过与原油等能源、汽车、散装船等特定企业签订长期合同来保证收益基础的稳定化。

从90年代下半期开始的结构改革已初见成效，日本邮船合计削减成本600亿日元，有息债务也缩减了3000亿日元。能否提高物流业务的利润率，能否形成不受市场波动而左右的企业体质？预计将在2、3年以后出现的海运市场低迷时就能看到答案。”

面对日本物流企业咄咄逼人的气势，我们准备好了吗？