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本土零售人应有的八大意识 |
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本土零售业在计划经济时代，长期处于“以产定销”区域垄断经营状态，各级批发企业，百货公司，贸易货栈，供销公司，农村供销社构成了一张广泛而牢固的流通渠道大网。改革开放以来，特别是近十几年来，随着零售业的对外开放不断加深，国外先进连锁零售企业如美国沃尔玛，法国家乐福，德国麦德龙等纷纷抢滩中国，这些国际级的零售企业给传统零售业带来了经验与技术，更重要的是培养了一大批具备现代零售意识的零售人，这在客观上促进了中国零售企业的现代化启蒙。时至今日，国内已经成长起来了一大批现代化的连锁零售企业，如：国美电器，苏宁电器，联华，华润万佳，人人乐，新一佳，步步高等；甚至很多县乡村都出现了一些“有模有样”的现代超市，百货公司；现代连锁零售业正以前所未有的速度和方式改变着中国传统渠道格局。 然而，中国的连锁业目前的销售只占全国零售额的10%左右,而这个数字在发达国家应是50%---60%。无可否认，今天中国渠道市场的主体还是由各级批发企业，百货公司，供销社，批发市场，个体户来完成的。这些占主体的流通业者分散于各地，如散兵游勇一旦遭遇“正规军”，一战则退，甚至不战则败，原因在于与用现代连锁管理意识武装起来的“正规军”显然不是一个级别。 我们知道具体的东西容易学习，方便模仿，比如商场规划，设备等完全可以采取“拿来主义”；而一些涉及到理念和意识的核心竞争力，只有“身在其中”并且要能够突破“不识庐山真面目”的障碍，才能够真正领会和掌握。笔者通过对国内20多家大小零售企业的观察，结合沃尔玛，家乐福，麦德龙等洋巨头的实践，得出八个意识对零售企业的长期健康发展至关重要。老子说“道可道，非常道”，既然是意识，理念的东西是很难用文字说清楚的，笔者也只能试图通过一些现象的描述以达到抛砖引玉的目的。
一． 成本意识 现象： 1.很多零售商都明白商场选址的关键，“零售就是位置，位置再位置”常挂在嘴边；但是到了真正签物业租赁合同的时候，往往由于嫌租金太高，转而挑选一些二，三等位置的商场；很多好地段好商圈的位置最后都被外资零售商占去。要知道，一个商场立项后，通常需要签定15年到20年的合同，需要从装修，水电改造，电梯等方面投入数百万到数千万的资金；正式开业时，一个店有400至500名员工，几千万元价值的商品；可想而知，要是由于位置不好导致生意惨淡，损失该有多大，这种成本能不能省？ 2．商场里员工比顾客还多，常常可以看到无所事事地在嬉笑玩耍，店长坐在宽大豪华的办公室等着员工们来汇报工作；甚至连主管都有单独的办公室，没事就坐在办公室查询“报表”；在沃尔玛，除了人事部，电脑部有个在犄角旮旯的办公室之外，所有管理人员包括店长都没有办公室，办公室就是卖场，所以你常常可以看到店长满头大汗地带领几个员工在推购物车。一个部门比如家庭用品，每班通常只有一至两个员工上班，他们要完成补货，收货，做计划，搞陈列，促销等等工作内容，笔者曾经问过一个员工，这个员工反映每天他只有卯足了12分的劲才能够保证按质按量地完成工作，因为只有你一个人，如果你偷懒，缺货马上就会出现在眼前。 3．大大小小的会议似乎成了必不可少的工作内容，而会议的结果又往往是议而不决，决而不断，断而不行，行而无果；日本伊藤洋华堂曾经有个传统，每次开会时，都把所有与会人员的每小时的收入总数写在黑板上，以提示大家浪费时间开会就是在浪费金钱。 解读：成本意识是零售业成功的最关键因素之一，在低毛利时代，只有降低经营成本，提高工作效率，才能够在激烈的竞争中立于不败之地。然而，低成本有简单化低成本和系统化低成本，不仔细体会成本意识的真正含义，只会造成该花的不花，该省的省不了。 二．管理意识
现象： 1.不知道商品组合，品类管理，价格带等管理方法：常常可以看到尽管已经是冬季，商场里还有十几米长的饮料促销墙，有时光1元钱的纯净水就有四，五种不同的品牌，而其他如矿泉水，矿物质水，蒸馏水等却不见踪影；有些商场整个货架都几乎被宝洁商品占据，而宝洁商品的毛利通常又是最低的；在家乐福，在“飘柔”旁边你一定会发现“飘影”之类的其他品牌；在沃尔玛“强生”润肤露旁边则一定是自有品牌equate;原因不在其他，这些高毛利的二线品牌或者不知名的自有品牌可以借光低毛利的“明星”品牌。 2．不知道商业组合：有些零售商承租了三层物业，其中两层经营超市，一层划成不同大小转租给其他经营者，这本是零售业降低租金压力，提高单位面积效益的一个好方法；然而，有些零售商却对招租的业态，档次等不加限制，出现了超市外卖的商品与超市内的互相冲突，自相竞争；如超市的服装部门销售大众化的服装，特价服装，超市外如果需要引进服装店，应该引进品牌性的，这样才能够互为补充，而不是内外抢生意。 3．不知道营运和采购的功能应该有所分开，相互制衡；头发胡子一把抓，管理人员既买又卖，难免出现商业腐败和专业度缺失。 解读：零售业是向效率要效益的行业。管理意识需要借鉴所有成功的零售业管理概念和方法，并且毫不动摇地在日常工作中实施，需要培养专业化的零售团队，走专业化，正规化的道路。 三．竞争意识
现象： 1.造节运动：除去传统的春节，中秋，国庆，五一，端午等这些大节，各种洋节也日渐受到零售商的欢迎“圣诞节”“情人节”“母亲节”等等；在没有节日的时候就创造一些节日，如最常使用的“周年庆”，笔者甚至发现有个商场一年搞了三次“周年庆”而乐此不疲。其他各种商品节更是多不胜数：“猪肉节”“海鲜节”“啤酒节”“家电节”几乎天天过节。 2．市场调查：家乐福的每家门店在选址前都会对商场所在区域方圆5公里内的商圈进行详细的调查研究，内容包括商圈居民户数，居民构成，收入，交通等等各种资料；开业后都会根据位置，设定两个竞争对手，可以是其他超市，也可以是菜市场，也可以是国美家电。每周组织人员到竞争对手处调查价格，商品等信息，回来后及时进行调价处理；每年还要组织对几百名顾客的顾客调查，以确定该商场商品结构是否满足顾客需要，需要引进那些新产品等。 3．产品定价大有玄机：商品促销是现代商品销售的一个重要环节，创新的促销模式和科学的促销管理系统对企业的经营业绩达成至关重要；我们可以在沃尔玛超市看到很多商品价格都是以9来结尾的，如99元就比100元要更体现价值；很多商品都精确到分，特别是一些新鲜称重的商品，这些几分，几毛，每年加起来就超过几百万。 解读：成功的零售商都有很强的竞争意识，重视价格调查和促销。据统计，某商品促销时比不促销时至少提高30%的销售；有西方消费品专家就指出现在人们买的更多的是折扣本身，而不是商品。 四．服务意识
现象： 1.商场里灯光灰暗，地面墙面破损，商品陈列混乱，过期商品还在货架上销售，员工穿着脏破的工服，目无表情地为顾客提供服务；当你想要买某种款式的衬衣时，却发现所有尺寸都是大码。 2．服务意识没有上升到客户关系管理的高度；没有会员卡，积分卡，商圈居民调查等。 3．某一大超市集团的老板每次到商场去巡视，考核店长的指标也只有一个，那就是“顾客满意度”。理由是只要顾客满意了，这家商场的营运，管理，商品自然也是令人满意的 解读：都说“顾客是上帝”，正如上帝虚无飘渺一般，顾客服务如果是只有其名，不见其实，那就不是真正的服务意识。其实服务意识与管理意识有关，只有对“内部顾客”员工服务好了，员工才能以同样的精神面貌去对待顾客；不重视顾客投诉的处理将导致顾客对该商场无忠诚度可言，一旦有新的选择，则马上“抛弃”该商场。。 五．品牌意识
现象： 1.不注意品牌意识，无现代CIVI（公司视觉导入和形象导入）；有些商店甚至没有招牌，从品牌意识来说再小的店都应该要有店招和一系列视觉识别标识。对品牌的维护性不强；笔者曾经到位于深圳东门商业区的麦当劳中国第一家快餐店，尽管10几年过去了，整个餐厅还是如昨天新开张的一样干净明亮，你见不到任何墙面污损，甚至所有餐桌椅都没有任何油漆剥落现象；与此相反，我们见到很多商店餐厅开业时候异常光鲜靓丽，没过几天就到处东倒西歪，破烂不堪；象麦当劳，家乐福等零售商都有专门的预算和维修人员随时对破损的设备设施进行维护保养，时间到了一定年限还要进行翻新，这就是为什么他们总能以最好的形象迎接消费者。一些商店品牌意识薄弱，如商店的店铺招牌旁边有一些广告牌或者其他店铺的招牌，比本店的还大，还明显；店内设备如冰柜等都由供应商来提供，要求供应商提供大量促销员，看似占了便宜，但对品牌的维护和主导都是不利的； 2. 自有品牌：没有自有品牌，不知道零售商可以通过终端优势干预生产环节；不知道买断销售，特供销售，没有自己的品牌商品；自有品牌商品价格要比同类商品价格低10%－30%，而利润要高出10%－20%。省去了研发，广告，市场推广的费用，商场只需要根据销售数据，挑选合适的商品，利用有利的陈列位置就可以提高盈利能力；并且这种商品别人无法模仿，无法进行正面价格比较；各大零售商都有上千种的自有品牌商品。仅仅沃尔玛就有12个自有品牌，覆盖1800多种商品。当你满大街看见印有 “simplybasic”字样的T恤衫，你大概不知道这就是沃尔玛的自有品牌。家乐福也有大量自有品牌如 “家乐福品质体系”的生鲜产品、家电自有品牌“富斯莱”(Firstline)、服装纺织品牌“欧蕴”和食品杂货系列品牌“棒”产品。 3．核心知识产权：可口可乐的老板曾经说如果某天公司遭遇不测，所有资产瞬间损失，只要可口可乐的品牌还在，那么他可以在第二天迅速起死回生。支撑零售商品牌的核心竞争能力正是供应链管理能力，有了它，竞争对手就无法完整模仿克隆； 解读：品牌是一个企业的软实力。是企业综合实力的集中体现。一个具有良好美誉度的品牌需要企业长时间不间断地悉心培育。 六．数据意识
现象： 1.商场对数据的不重视始于对预算的不重视，首先制定预算的方法不够科学，没有经过分析研究，也没有对照历史数据，单凭借想象就决定今年预算比上年增加50％；科学的预算编制应该自下而上，由各分类商品汇总到部门，再从部门汇总成整个商场，每一分钱的销售增长都应该找到相应的措施依据。 2．业绩考核：基于预算的业绩考核要求对销售，毛利，库存周转天数，促销销售等进行考核，由于预算失真太多，以至于无法对销售人员和部门管理人员的业绩作出客观的评价。 3．销售分析：每个主管，店长应该对每天的预算了如指掌，有必要细分到小时，通常一个合格的店长根据上午的销售就可以推算出全天的销售。达成销售的意识是实时而动态的，如果天突然下雨了，就应该想到把雨伞摆放到明显的位置销售。 解读：数据意识是很多零售人的薄弱环节，只有时时刻刻强调用数据说话，才能够真正作到运筹帷幄之中，决胜千里之外。 七．整体意识
现象： 1. 零售产业链：沃尔玛不但购买了专用的卫星用于数据通讯，其庞大的计算机系统和物流系统号称为仅次于美国五角大楼的民用网络系统。一个成功的大型连锁零售商看起来既象是一个贸易商，进出口商，又象是一个物流服务商，甚至是地产商，投资机构等。因为零售产业链业务五花八门，涉及人们生活的方方面面。
2. 供应链：作为供应链的终端和最强有力的整合者，零售商连接了多重关系：厂家和商家，产品和顾客等。零售商既是连接厂商商品与终端消费者的纽带，也是把终端消费者需求反馈给厂商的桥梁。 3．连锁：零售商要做大做强就必须走连锁化的道路，以连锁带动企业的优化整合资源，提高效率，降低成本。 解读：笔者在《零售业八大金矿》中总结出零售的利润来源可以是：商品毛利，物流运输，营销广告，商业地产，零售科技，自有品牌，专业店，资本市场。必须把零售产业链作为一个整体，才能提高赢利能力和抗风险能力。 八．规模意识
现象： 1.一个区域：苏果占据南京超市业态60%以上的市场份额；中百连锁超市网点数量、销售规模、经济效益连续7年雄踞湖北商业龙头地位；规模优势是相对的，相对于一个乡，一个县就是规模，相对于几个城市，一个省就是规模，不一定是要跨越省际，从北到南才是规模。 2．一个业态：７１１便利店充其不过是个小型杂货铺，但是凭借在便利店业态的规模效应，照样可以求得生存发展空间。所以你可以做超级市场，可以做大卖场，可以做折扣店，可以做生鲜市场，不一定是要跨越所有业态，从便利店到百货公司才是规模。 3．一个产业链环节：如果做不到整个产业链的规模效应，你完全可以凭借在一个产业链环节的优势而坐享规模效应。如可以成为物流商，可以开发商业地产。 解读：零售行业的规模效应是相对的，先做强还是先做大并不是个问题，只要扬长避短就可以获得成功。 |