近期，受友人之托为“拯救”一家知名企业给出一些建议。据说，这家大企业的市场部已经到了崩溃的边缘，08年总销售额同比07年下降了50%之多，目前已经处于该企业发展历史上首个利润亏损期，从市场部经理到执行总裁在很多方面找过解决方法，但始终没有效果。

初到这家企业，和企业市场部负责人以及个别销售中心的代表长谈了一番，发现公司的主要问题其实出在被企业长期忽视的人员激励考核制度上。众所周知，销售团队管理最重要的就是激励考核管理，而这一家企业却长期不重视激励考核，甚至认为企业没有必要在“人”上多下功夫，只要有完善的管理标准与培训体制，就能快速“生产”出新的销售代表，因为这一模式在相当长时间内确实“有一定效果”，因此企业给予销售代表的工资是极低的，并且销售提成在业内也偏低。就是这样一个错误的观念，每年使得企业的利润不是建立在销售额上，而是建立在不断“节省”人力成本上，看着每年节节向上的利润，这家企业的负责人还以此为豪，觉得公司的管理体制十分优秀。

然而，市场是无情的，任何违反规律的企业都会被惩罚。步入08年，很多问题渐渐呈现。一方面，很多销售代表都对这家企业的激励体制不满，导致企业每年销售代表的流失率竟高达80%，而新销售代表又越来越难培养，使得销售人员青黄不接，大部分销售中心已经是空巢运转。更可怕的是，大量优秀的市场人才外流到了竞争对手的公司。另一方面，市场部负责人也十分无奈，每年上司压下来很重的利润目标，随着市场的不断萎缩，如果不继续在人力成本上下“省”，几乎不可能完成公司给予的任务值。

面临这样的困境我给出了一张“药方”，整合“利益链”，打造“合伙制”管理体系。如何在人力成本不增加的情况下快速提升销售额？我们必须对员工与企业这两方面的“利益链”进行整合。首先，给不了钱，我们可以给一个温馨的氛围，要让员工觉得企业是重视他们的，他们不仅仅是销售工具，而是企业的家庭成员，我建议企业定期开展一些联谊会，在轻松地氛围下让员工与领导彼此交流，创造一个“家庭式”的沟通交流平台，尽量解决员工在工作与生活上的困扰，让员工恢复“归属感”。除此之外，为每名销售人员制定符合企业发展的职业生涯规划，让其明确自己可能的晋升与发展路线，并且及时提升一批既忠诚又实干的业务核心骨干，让他们明白企业好，他们才能更好。使得企业的利益与个人发展的利益得到有效整合。最后，打造“合伙制”管理体系，把销售人员分成几个团队，每个团队就像一家分公司，给予一定成本，让新晋升的业务骨干带领团队进行销售工作，所有销售所得利润扣除销售成本之外，企业与员工团队按一定比例分成。这样，每一个销售代表与企业的关系，由从属式关系变味了合伙式关系，既能有效控制销售成本与人力成本，又能起到相当大的激励作用，从而提升销售额，创造最“真实”的利润。

我常常在想，利润其实并不是“省”出来的，而是应该确实的去“管”出来，管理也不应该抱有原来的经验不放，而是应该更具市场的变化去审时度势。管理，其实就是企业发展与个人发展两条“利益链”的整合，只有有效整合，统一方向才能打造出强有力的团队！