英雄的做法往往是凭经验办事，而这种经验又只是驻留在他本人的脑袋里，如果英雄有一天耍了态度，撂了挑子，对企业而言无疑是一种伤害。

　　流程管理的做法是将经验进行提炼，去粗取精，去伪存真，同时还要有开放的心态学习行业内外成熟的好的做法，并且结合企业发展的中长期目标而进行过程的梳理和优化，在价值链的各个环节上都形成若干个关键的控制节点，最终实现让平凡的人在流程的指引下能够做出以往英雄都难以做到的事情。

　　上周末见到一位中小房地产企业的总经理，他说：“单独地看，每个人的能力还是不错的，但是，大家共同做出来的事情却是不尽如人意的，很差。”他所说的这个问题，就是由于企业的协同能力不够造成的，而流程管理就是固化和提升协同力的重要基础。让我们看一个8人赛艇的例子，赛艇上的每个运动员都是身强体壮，并且也都经历过专业的训练，然而，这并不是赛艇获胜的关键所在，赛艇最终胜利的关键在于这8位运动员能否能够在同一瞬间同时用力划桨。

　　如果，8个运动员对于取胜的方法有着不同的观点：例如每分钟划几次桨、根据风向、风速和水流选择哪一条航线；如果，8个运动员都按照自己的想法去划桨，结果将会更惨。每一个运动员划桨有力并且能够与其他运动员协调一致，才能最终取胜。

　　在英雄的状态下，每人依据的是自己的经验，而不是一个贯穿价值链全过程的流程，既不标准，更不规范，所以也就谈不上协同。如果企业开发的项目比较少，可能问题暴露的不明显，如果是企业进行多项目运作的话，有效性和效率就会急剧下降，不要说是在不同的城市，即便是同一个城市中，项目之间的差异性也是很大的。

　　有人形象地说，在麦当劳，即便是你故意想把“薯条”炸糊了都是不可能的。原因在于麦当劳在炸薯条的流程中做了控制，在某一种温度下只能炸某一时间，时间一到，温度一高，继电器就会动作，电源就自动关闭了。