和媒体谈波导的经验、困难、战略与目标，徐立华似乎毫无戒心，在他眼里，高手过招儿，凭的不只是想法。能在多大程度上把想法变成行动，变出好结果才是行内的评判标准。对于自己在这方面的能力，徐立华评价：落实想法的速度更快，落实想法的程度更到位！
四次变更股权结构 从乡镇企业到上市公司
一家美国财经媒体用“充满神话色彩”来形容波导的成功，其实，神话不神，徐立华把握得住每个重要的关口的取舍。
当４０岁的徐立华沉思良久，以“实事求是”来回答自己“是一个什么样的人”之提问时，波导十年间四度变更股权结构二次创业的事实为他有力佐证。
１９９２年，乡镇企业、内部股份制的奉化波导公司成立在宁波奉化大桥镇，是因为当时立志创业的波导四兄弟几乎身无分文，因为在同时接触的四家合作对象中，只有奉化大桥镇许以４９％之高比例的技术股。
“其实大桥镇政府也没有钱，它只能拿我们的项目去立项，然后以公司的名义去银行贷款，来实现它的那部分投资。再加上拨款，科委的风险基金等，当时实际投资共有５１０万。我们几个人就只是以无形资产入股了。”对于徐立华来说，大桥镇政府只是在墙上画了一个饼，虽然波导的创业者占有４９％的技术股，但也是水中之月，没有看得见、拿得走的资金给他们。
两年后，波导面临了严峻的生存考验。由于波导生产的第一批中文寻呼机在实验室样品—产品—商品的转化过程中有太多的问题没有解决，１９９３年７月开始销售的１万台寻呼机中有六七千台被陆续退回，而这个时候企业初创时的５１０万资金已经全部投入到设备、厂房以及销售不出的成品上了，企业顿时陷入了绝境。徐立华回忆当年的情景慨叹：“那一次是差点儿死掉。”
记者：当时最大的困难是什么？又是如何与香港通用开始合资的？
徐立华：没有钱，没有生产工艺。
与香港通用的合资得力于当时的电子工业部部长胡启立和副部长张今强，他们听说我们自己研制了中文寻呼机，就来我们那里看了看，了解到我们的困难以后就帮我们介绍了一家香港的公司来投资。
记者：创业者的股份从４９％降到１４．７％，对于你们来说牺牲可不小啊？
徐立华：当时香港通用公司是绝对的大股东，公司等于就是它的了。我们其实没牺牲什么，我们当时缺钱，港方带来了资金，而且他们的生产经验和工艺以及质量体系等等比我们好的多，我们就学习它这些东西。
牺牲技术股比例换来的是规范催熟产品的要诀，徐立华们为日后的单飞打下了基础。一年后，面临是否全面纳入港方生产体系的选择，徐立华们因决定留在有知遇之恩的大桥镇，再次资产重组，与镇政府联手成立波导有限公司。
记者：第二次资产重组后的股权比例是怎样的？
徐立华：１９９４年成立合资企业时，我们创业团队把无形资产都卖给了港方，全部转化为实物资产，至于镇政府的那笔资产，因为还贷，已经所剩不多，我们一共投资２０００万元，创业团队占８０％镇政府占２０％我任公司的董事长。
记者：１９９４年与香港通用合资时，主要是为了解决资金困难，合资仅一年就单飞，波导有限公司的资金充足吗？
徐立华：当时资金很紧张正因为我们留在大桥镇，镇政府为解决我们的资金问题，一路绿灯。我记得那个时候，我去奉化交税的时候，国税借给我２０万元，地税借给我５万交税。甚至镇政府干部的工资都借给我做资金周转。市长也是亲自开会给我们协调贷款。
１９９８年，在波导正如日中天的时候全年生产销售传呼机超过百万台，销售收入达到２．２亿元 ，徐立华做出了当时令外界颇为费解的又一次重组——“嫁给”宁波电子信息集团，以国有资本整合民营企业。
１９９８年，徐立华看出寻呼机的前景不妙，想转做手机业务，但他非常清楚，做手机如果没有两三个亿是根本不行的。在一无资金、二无技术、三无手机生产许可证的状态下，做手机生意只能停留在徐立华的梦想里。 “姑娘要在最漂亮的时候出嫁”，徐立华选择了一个恰当的时机借力发展。
“就在我们困惑的时候，由宁波电子仪表工业局转制形成的宁波电子信息集团找到我们。当时宁波就很想做一个整机企业，做一个电子行业的龙头企业，我们一拍即合。”
１９９８年９月３０日，奉化波导有限公司吸收合并了宁波电子信息集团下属电容器总厂和太阳能电源厂，资产再次重组。
记者：用国有资产整合民营企业，其优势在哪里？
徐立华：现在这种结构我们既利用了国有企业的资金和政策优势，又避免了老国企的弊端，保持了民营企业的活力。
记者：董事会组成的情况是怎样的？
徐立华：第一批的董事会有１３个成员，国有的宁波电子信息集团有５个人，我们创业者公司也占５个，另外两个国有企业和奉化大桥镇政府各占１人，这也是一种制衡，比较规范。
记者：到这时公司的净资产达到了多少？
徐立华：到１９９８年的时候，因为创业者团队从１９９２年就从来没有分过红，所有的利润都投入到生产中，所以已经有６０００万元了，宁波电子信息集团又投入了近６０００万，公司就有了１．２亿的净资产。
与宁波电子信息集团的结合，以国有资本整合民营企业，徐立华们第三次变更股权结构为他们带来的是顺利进入了私企投资禁区，拓展了业务范围，解决了资金、上市、手机生产许可证等三大困难。
宁波电子信息集团在１９９８年投入的近６０００万元，四年间已增至近４个亿。差不多翻了８倍。
２０００年７月宁波波导股份有限公司的股票“波导股份” （６００１３０）在上海证券交易所挂牌上市，募集资金６．４亿元。股权结构发生第四次变更。
徐立华称，波导是一个“规范化的上市公司”。
记者：您为什么把现在的波导称为规范化的上市公司？
徐立华：通常，上市的国企中小股东起不到什么作用，上市的民营企业中小股东也起不到什么作用，但在波导，所有的股东都可以起到自己的作用。
传统的上市公司容易有两种弊病，一是所有者缺位，这种状况就导致企业没有人负责，股民的回报和各方面利益没法得到保障；二是民营上市公司的内部人控制现象，就是股民的利益可能会被企业的原有者所侵蚀掉。而在我们公司里，创业者对于自己的事业，有着极强的责任心，不存在着所有者缺位的问题，但同时他们作为经营者，又不可能像那些内股人那样不受到制约，防止了利润转移和关联交易的发生，大股东不直接经营，但在关键问题上还是需要大股东参与决策，这样就能够保护中小股东的利益。
如果是国有企业上市公司，可能会出现效率低下的问题，如果是民营上市公司，则可能会将股民的资产转移到原所有者的手中。而在我们的企业中，国有股与其它各股东之间有着很好的相互监督和制衡。我们是在原有的民营企业基础上很好的与国有企业进行整合之后形成的现在的结构，它的主要运作方式还是原来的，并且由于国有股的加入，国有企业的优势也在企业中得以发挥，比如资源优势、政策优势等。
从波导四兄弟到培养本土化的职业经理人
“现在不是一招儿治天下的时候了，一个企业的成功靠的不是秘笈，而是一个庞大的系统。”说这番话的时候，４０岁的徐立华已经在放权给波导几位更年轻的“将军”。
没有分红的团结
波导四兄弟（徐立华、蒲杰、徐锡广、隋波）的创业曾被称为是“知识创造财富”的典型，他们没有“神秘”的第一桶金的故事，每个人创业前只有几百元的工资（徐立华的工资稍高，３０００元，但也刚刚拿了两个月），以技术作股，几乎是白手起家。在波导发展的历史中，最初的几位创业者从来没有参与过分红。是徐立华们在摆姿态还是他们在金钱关口前的又一次取舍？
记者：亲兄弟还明算账呢，您如何保证波导创业团队的成员在不分红的情况下团结一致？
徐立华：其实，若干年来我们创业团队都很缺钱，我们从来就没有想过要一起赚钱然后分掉，在生活中，我所挣的钱就是够家用即可，没有太多的要求。
我们是可以分到一部分钱，像我们这样的人是不会拿钱挥霍的，只会继续投资。但这些钱集中在一起做大事业尚且不够，更别说每个人拿自己的那点钱去做别的投资了。我们几个人的团结，对于事业的成长是最为有利的。
至于个人在企业的股权问题，只是对个人价值的承认而已。一个人如果有１００万元，他可以买房，有１０００万元，可以买房再买车，钱要是再多，他就一定会去投资，为什么呢？钱多就不再属于他个人，而是属于社会了，钱可以存到银行，银行也会把钱贷出去；用钱去买股票，还有可能跌；去赌博，也会输，只有用于投资。个人所有的钱在解决了正常的生活需求后，一定是属于社会的。
记者：如果你们之间出现分歧怎么办？
徐立华：那要看是哪种分歧，首先应该明确什么是方法之争，什么是利益、权力之争，方法之争的目的只有一个，就是为了事业的更好发展，而利益之争则是为了追求更多的个人利益，权力之争也是为了这个目的。在我们的企业里，如果出现利益之争，我会首先放弃利益。
当然，也可能出现的问题是我们的个人兴趣的改变，比如个人的投资领域转向了，原来是做的别的，现在却对汽车感兴趣了。但在我们的团队中，每个人都是充分体会到了创业时的艰难，大家都懂得联合的必要性。
此外，我们依靠股权的分配来相互制衡，每个创业者都可以根据股权来解决方法之争。在创业团队中，我股权占３６％，另外三个人各占１８％，还有一人占１０％。
未来最大的困难是人才
问起徐立华，波导面对的最大困难是什么，他毫不犹豫地回答：人才！
“我们缺‘三高’人员，就是高级研发人员、高级管理人员、高级市场营销人才。毛主席说过，在共产党领导下，只要有了人（才）什么人间奇迹都可以创造。波导现在就是没有名演员，名导演。”
记者：那您是否会考虑引进职业经理人？
徐立华：要看怎么理解这个职业经理人。我不可能让他只当一个职业经理人，我最后肯定要把他推到一个主人翁的地位上去，也就是说让他是一个职业经理人，但不是简单的职业经理人。
在中国，管理企业光是职业经理人是不够的。中国确实有职业经理人，但没有让他们演唱的台子。对于直接从外面引进职业经理人，我采取慎重的态度，目前还是主要从企业内部培养管理人员。
记者：您现在已经着力培养年轻的中层干部，这是出于您个人的疲惫还是出于战略的考虑？
徐立华：既是出于疲惫也是有意识的培养下一代的领导人。一方面现在我们体力不如１０年前了，３０多岁的时候，哪儿有问题往哪儿扑，整夜不睡觉都行。现在要是一晚上不睡觉，明天就起不来了呀！另一方面现在企业大了，不能像以前那样去做，从前我们可以每件事都自己去做，但现在企业规模大了，我们必须选好人用好人，这样我们才可以轻松一些，企业就是培养人和使用人，然后想办法让他发挥自己的主观能动性，还一个就是把握企业的方面。
记者：当新的一批领导成长起来的时候，您是否会考虑做创业团队内部股权的调整？
徐立华：我会考虑分一部分股权给年轻人，但是要和其他几位创业者协商。
深度点评：一次美丽的结合
不是国有民营、不是民营企业、也不是国有企业，徐立华用“一家规范的上市公司”来定义今天的宁波波导股份有限公司。这是波导战斗队飞速成功的关键。
千万别小瞧了这个只有１１年历史的股份有限公司，这个几乎白手起家的研究生企业管理团队至少为中国经济发展做出了两项功不可没的探索。
中国民营企业做到一定规模后，如何再上层楼？徐立华和他的伙伴们选择了在企业正如日中天的时候“出嫁”，嫁给国有资本。所谓成功的捷径大都从借力中来。四年前，当波导想做手机的时候，缺钱、没技术、拿不到生产许可证，它几乎不具备任何生产条件。正是借助与宁波电子信息集团这家国企的合并，波导方便地进入私企投资的禁区，在１９９９年以第３名的位次拿到了宝贵的９家手机生产许可证之一。随后，国资背景再次为波导的上市融资铺平道路。
但是，“嫁”也有嫁的门道。细观新波导的股权结构：宁波电子信息集团占４５％股份，徐立华的奉化波导科技公司次之持４４％股份，大桥镇等另三家企业共同持股１１％，形成融国资背景和私企运作模式为一体的企业。总比例超过５１％保证了国有控股，但是仅比民营股比高１％的宁波电子信息集团的４５％比例，又不是一股独大，这是一个非常科学的比例，有效避免了中国上市公司中普遍存在的“所有者缺位”及“内部人控制”两大问题。
尝到甜头的不仅仅是徐立华们。来自宁波的数据显示，波导２００２年各种税项共计上交国家近１３亿，在宁波，５０００多人因为波导而工者有其位。更令人欣喜的是，当年以６０００万元人民币入股波导股份有限公司的国有资产，经过企业四年的发展，已经翻番至４个亿，为国有资产保值增值树立了一个典范。
美丽的结合需要诚意的相待。如果没有１０年前奉化市政府以４９％技术股相许，特事特办留下徐立华们的胆识与开明，波导可能早就成了一家地道的港资或某某资的合资公司；如果没有徐立华在与国资重组中毅然放弃董事长职位，让步民营股比的眼光和胸襟，波导也许两年前就已经随着寻呼业的日暮途穷而销声匿迹了。
中国需要更多这样的开明与这样的胸襟。
四次变更股权结构 从乡镇企业到上市公司
一家美国财经媒体用“充满神话色彩”来形容波导的成功，其实，神话不神，徐立华把握得住每个重要的关口的取舍。
当４０岁的徐立华沉思良久，以“实事求是”来回答自己“是一个什么样的人”之提问时，波导十年间四度变更股权结构二次创业的事实为他有力佐证。
１９９２年，乡镇企业、内部股份制的奉化波导公司成立在宁波奉化大桥镇，是因为当时立志创业的波导四兄弟几乎身无分文，因为在同时接触的四家合作对象中，只有奉化大桥镇许以４９％之高比例的技术股。
“其实大桥镇政府也没有钱，它只能拿我们的项目去立项，然后以公司的名义去银行贷款，来实现它的那部分投资。再加上拨款，科委的风险基金等，当时实际投资共有５１０万。我们几个人就只是以无形资产入股了。”对于徐立华来说，大桥镇政府只是在墙上画了一个饼，虽然波导的创业者占有４９％的技术股，但也是水中之月，没有看得见、拿得走的资金给他们。
两年后，波导面临了严峻的生存考验。由于波导生产的第一批中文寻呼机在实验室样品—产品—商品的转化过程中有太多的问题没有解决，１９９３年７月开始销售的１万台寻呼机中有六七千台被陆续退回，而这个时候企业初创时的５１０万资金已经全部投入到设备、厂房以及销售不出的成品上了，企业顿时陷入了绝境。徐立华回忆当年的情景慨叹：“那一次是差点儿死掉。”
记者：当时最大的困难是什么？又是如何与香港通用开始合资的？
徐立华：没有钱，没有生产工艺。
与香港通用的合资得力于当时的电子工业部部长胡启立和副部长张今强，他们听说我们自己研制了中文寻呼机，就来我们那里看了看，了解到我们的困难以后就帮我们介绍了一家香港的公司来投资。
记者：创业者的股份从４９％降到１４．７％，对于你们来说牺牲可不小啊？
徐立华：当时香港通用公司是绝对的大股东，公司等于就是它的了。我们其实没牺牲什么，我们当时缺钱，港方带来了资金，而且他们的生产经验和工艺以及质量体系等等比我们好的多，我们就学习它这些东西。
牺牲技术股比例换来的是规范催熟产品的要诀，徐立华们为日后的单飞打下了基础。一年后，面临是否全面纳入港方生产体系的选择，徐立华们因决定留在有知遇之恩的大桥镇，再次资产重组，与镇政府联手成立波导有限公司。
记者：第二次资产重组后的股权比例是怎样的？
徐立华：１９９４年成立合资企业时，我们创业团队把无形资产都卖给了港方，全部转化为实物资产，至于镇政府的那笔资产，因为还贷，已经所剩不多，我们一共投资２０００万元，创业团队占８０％镇政府占２０％我任公司的董事长。
记者：１９９４年与香港通用合资时，主要是为了解决资金困难，合资仅一年就单飞，波导有限公司的资金充足吗？
徐立华：当时资金很紧张正因为我们留在大桥镇，镇政府为解决我们的资金问题，一路绿灯。我记得那个时候，我去奉化交税的时候，国税借给我２０万元，地税借给我５万交税。甚至镇政府干部的工资都借给我做资金周转。市长也是亲自开会给我们协调贷款。
１９９８年，在波导正如日中天的时候全年生产销售传呼机超过百万台，销售收入达到２．２亿元 ，徐立华做出了当时令外界颇为费解的又一次重组——“嫁给”宁波电子信息集团，以国有资本整合民营企业。
１９９８年，徐立华看出寻呼机的前景不妙，想转做手机业务，但他非常清楚，做手机如果没有两三个亿是根本不行的。在一无资金、二无技术、三无手机生产许可证的状态下，做手机生意只能停留在徐立华的梦想里。 “姑娘要在最漂亮的时候出嫁”，徐立华选择了一个恰当的时机借力发展。
“就在我们困惑的时候，由宁波电子仪表工业局转制形成的宁波电子信息集团找到我们。当时宁波就很想做一个整机企业，做一个电子行业的龙头企业，我们一拍即合。”
１９９８年９月３０日，奉化波导有限公司吸收合并了宁波电子信息集团下属电容器总厂和太阳能电源厂，资产再次重组。
记者：用国有资产整合民营企业，其优势在哪里？
徐立华：现在这种结构我们既利用了国有企业的资金和政策优势，又避免了老国企的弊端，保持了民营企业的活力。
记者：董事会组成的情况是怎样的？
徐立华：第一批的董事会有１３个成员，国有的宁波电子信息集团有５个人，我们创业者公司也占５个，另外两个国有企业和奉化大桥镇政府各占１人，这也是一种制衡，比较规范。
记者：到这时公司的净资产达到了多少？
徐立华：到１９９８年的时候，因为创业者团队从１９９２年就从来没有分过红，所有的利润都投入到生产中，所以已经有６０００万元了，宁波电子信息集团又投入了近６０００万，公司就有了１．２亿的净资产。
与宁波电子信息集团的结合，以国有资本整合民营企业，徐立华们第三次变更股权结构为他们带来的是顺利进入了私企投资禁区，拓展了业务范围，解决了资金、上市、手机生产许可证等三大困难。
宁波电子信息集团在１９９８年投入的近６０００万元，四年间已增至近４个亿。差不多翻了８倍。
２０００年７月宁波波导股份有限公司的股票“波导股份” （６００１３０）在上海证券交易所挂牌上市，募集资金６．４亿元。股权结构发生第四次变更。
徐立华称，波导是一个“规范化的上市公司”。
记者：您为什么把现在的波导称为规范化的上市公司？
徐立华：通常，上市的国企中小股东起不到什么作用，上市的民营企业中小股东也起不到什么作用，但在波导，所有的股东都可以起到自己的作用。
传统的上市公司容易有两种弊病，一是所有者缺位，这种状况就导致企业没有人负责，股民的回报和各方面利益没法得到保障；二是民营上市公司的内部人控制现象，就是股民的利益可能会被企业的原有者所侵蚀掉。而在我们公司里，创业者对于自己的事业，有着极强的责任心，不存在着所有者缺位的问题，但同时他们作为经营者，又不可能像那些内股人那样不受到制约，防止了利润转移和关联交易的发生，大股东不直接经营，但在关键问题上还是需要大股东参与决策，这样就能够保护中小股东的利益。
如果是国有企业上市公司，可能会出现效率低下的问题，如果是民营上市公司，则可能会将股民的资产转移到原所有者的手中。而在我们的企业中，国有股与其它各股东之间有着很好的相互监督和制衡。我们是在原有的民营企业基础上很好的与国有企业进行整合之后形成的现在的结构，它的主要运作方式还是原来的，并且由于国有股的加入，国有企业的优势也在企业中得以发挥，比如资源优势、政策优势等。
从波导四兄弟到培养本土化的职业经理人
“现在不是一招儿治天下的时候了，一个企业的成功靠的不是秘笈，而是一个庞大的系统。”说这番话的时候，４０岁的徐立华已经在放权给波导几位更年轻的“将军”。
没有分红的团结
波导四兄弟（徐立华、蒲杰、徐锡广、隋波）的创业曾被称为是“知识创造财富”的典型，他们没有“神秘”的第一桶金的故事，每个人创业前只有几百元的工资（徐立华的工资稍高，３０００元，但也刚刚拿了两个月），以技术作股，几乎是白手起家。在波导发展的历史中，最初的几位创业者从来没有参与过分红。是徐立华们在摆姿态还是他们在金钱关口前的又一次取舍？
记者：亲兄弟还明算账呢，您如何保证波导创业团队的成员在不分红的情况下团结一致？
徐立华：其实，若干年来我们创业团队都很缺钱，我们从来就没有想过要一起赚钱然后分掉，在生活中，我所挣的钱就是够家用即可，没有太多的要求。
我们是可以分到一部分钱，像我们这样的人是不会拿钱挥霍的，只会继续投资。但这些钱集中在一起做大事业尚且不够，更别说每个人拿自己的那点钱去做别的投资了。我们几个人的团结，对于事业的成长是最为有利的。
至于个人在企业的股权问题，只是对个人价值的承认而已。一个人如果有１００万元，他可以买房，有１０００万元，可以买房再买车，钱要是再多，他就一定会去投资，为什么呢？钱多就不再属于他个人，而是属于社会了，钱可以存到银行，银行也会把钱贷出去；用钱去买股票，还有可能跌；去赌博，也会输，只有用于投资。个人所有的钱在解决了正常的生活需求后，一定是属于社会的。
记者：如果你们之间出现分歧怎么办？
徐立华：那要看是哪种分歧，首先应该明确什么是方法之争，什么是利益、权力之争，方法之争的目的只有一个，就是为了事业的更好发展，而利益之争则是为了追求更多的个人利益，权力之争也是为了这个目的。在我们的企业里，如果出现利益之争，我会首先放弃利益。
当然，也可能出现的问题是我们的个人兴趣的改变，比如个人的投资领域转向了，原来是做的别的，现在却对汽车感兴趣了。但在我们的团队中，每个人都是充分体会到了创业时的艰难，大家都懂得联合的必要性。
此外，我们依靠股权的分配来相互制衡，每个创业者都可以根据股权来解决方法之争。在创业团队中，我股权占３６％，另外三个人各占１８％，还有一人占１０％。
未来最大的困难是人才
问起徐立华，波导面对的最大困难是什么，他毫不犹豫地回答：人才！
“我们缺‘三高’人员，就是高级研发人员、高级管理人员、高级市场营销人才。毛主席说过，在共产党领导下，只要有了人（才）什么人间奇迹都可以创造。波导现在就是没有名演员，名导演。”
记者：那您是否会考虑引进职业经理人？
徐立华：要看怎么理解这个职业经理人。我不可能让他只当一个职业经理人，我最后肯定要把他推到一个主人翁的地位上去，也就是说让他是一个职业经理人，但不是简单的职业经理人。
在中国，管理企业光是职业经理人是不够的。中国确实有职业经理人，但没有让他们演唱的台子。对于直接从外面引进职业经理人，我采取慎重的态度，目前还是主要从企业内部培养管理人员。
记者：您现在已经着力培养年轻的中层干部，这是出于您个人的疲惫还是出于战略的考虑？
徐立华：既是出于疲惫也是有意识的培养下一代的领导人。一方面现在我们体力不如１０年前了，３０多岁的时候，哪儿有问题往哪儿扑，整夜不睡觉都行。现在要是一晚上不睡觉，明天就起不来了呀！另一方面现在企业大了，不能像以前那样去做，从前我们可以每件事都自己去做，但现在企业规模大了，我们必须选好人用好人，这样我们才可以轻松一些，企业就是培养人和使用人，然后想办法让他发挥自己的主观能动性，还一个就是把握企业的方面。
记者：当新的一批领导成长起来的时候，您是否会考虑做创业团队内部股权的调整？
徐立华：我会考虑分一部分股权给年轻人，但是要和其他几位创业者协商。
深度点评：一次美丽的结合
不是国有民营、不是民营企业、也不是国有企业，徐立华用“一家规范的上市公司”来定义今天的宁波波导股份有限公司。这是波导战斗队飞速成功的关键。
千万别小瞧了这个只有１１年历史的股份有限公司，这个几乎白手起家的研究生企业管理团队至少为中国经济发展做出了两项功不可没的探索。
中国民营企业做到一定规模后，如何再上层楼？徐立华和他的伙伴们选择了在企业正如日中天的时候“出嫁”，嫁给国有资本。所谓成功的捷径大都从借力中来。四年前，当波导想做手机的时候，缺钱、没技术、拿不到生产许可证，它几乎不具备任何生产条件。正是借助与宁波电子信息集团这家国企的合并，波导方便地进入私企投资的禁区，在１９９９年以第３名的位次拿到了宝贵的９家手机生产许可证之一。随后，国资背景再次为波导的上市融资铺平道路。
但是，“嫁”也有嫁的门道。细观新波导的股权结构：宁波电子信息集团占４５％股份，徐立华的奉化波导科技公司次之持４４％股份，大桥镇等另三家企业共同持股１１％，形成融国资背景和私企运作模式为一体的企业。总比例超过５１％保证了国有控股，但是仅比民营股比高１％的宁波电子信息集团的４５％比例，又不是一股独大，这是一个非常科学的比例，有效避免了中国上市公司中普遍存在的“所有者缺位”及“内部人控制”两大问题。
尝到甜头的不仅仅是徐立华们。来自宁波的数据显示，波导２００２年各种税项共计上交国家近１３亿，在宁波，５０００多人因为波导而工者有其位。更令人欣喜的是，当年以６０００万元人民币入股波导股份有限公司的国有资产，经过企业四年的发展，已经翻番至４个亿，为国有资产保值增值树立了一个典范。
美丽的结合需要诚意的相待。如果没有１０年前奉化市政府以４９％技术股相许，特事特办留下徐立华们的胆识与开明，波导可能早就成了一家地道的港资或某某资的合资公司；如果没有徐立华在与国资重组中毅然放弃董事长职位，让步民营股比的眼光和胸襟，波导也许两年前就已经随着寻呼业的日暮途穷而销声匿迹了。
中国需要更多这样的开明与这样的胸襟。