《中国建设报》

聚焦：将所有光线汇聚一点，以得到对某一物体最清晰的成像。

在对范小冲的专访过程中，他所提到的最频繁的一个词语，便是“聚焦”：从1992年涉足房地产、商业、宾馆、物业管理，甚至是食品和医药，到1998年开始聚焦房地产业；从2000年“阳光100”品牌的确立，在庞大的客户市场中开始聚焦“新兴白领阶层”。在这个充满了商业诱惑的年代，“聚焦”对于阳光100来说，无疑有着更多的含义。

拉镜头：变焦取景，范围由小到大、由近变远。它强调的是主体与整体以及主体与环境的关系。

纵观2005年的阳光100，在宏观调控的大背景下，5个项目的开发业绩足以让业界惊叹。时间推前，对于这个2001年便已确立了全国品牌发展战略的企业来说，这应该只是计划之中的事情。镜头拉远，从那个多元化经营的“广西万通”看起，撇开杂念坚持走专业开发道路，这样的“企业定力”让如今的一切，仿佛成为必然。

阳光100聚焦的背后

2005年是宏观调控年，也是众多房地产企业的资金不惑年。经历了毫无理性的疯狂扩张后，迫于银子的危机，开发商不得不逐渐收敛张扬的本性，从产品到企业规模，该小则小、能减则减。

而这一年，阳光100却斩获颇多。2005年9月，阳光100置业集团获得农业银行15亿元人民币的综合授信；同年12月，又再次获得美国4500万美元的基金支持。而这一年从5月开始，阳光100在全国相续推出了5个地产项目，加快了其在二三线城市的扩张速度。

“其实，资金对于阳光100并不是关键的问题。”阳光100置业集团范小冲对记者笑谈，过去阳光100从来拿不到银行贷款，但随着宏观调控的深入、门槛的抬高，现在更多的是银行揣着钱主动上门。在他看来，对于资金，必须有一个优质的企业以及良好的运作模式来对接，“企业需要有非常清晰的发展战略、开发模式和盈利模式，最重要的是要具备非常规范的管理组织体系。这样才能让银行、基金信服。”

万流归宗，一切又回到企业。

管理体制再次进阶

2005年底，沈阳阳光100国际新城项目开盘，而全国其他城市的阳光100项目分公司精英营销人员共赴沈阳，共同为项目进行销售。开盘当天，销售回款达到6000多万元。开盘结束后，各地的营销人员回到自己工作岗位，一切正常运转。而这意味着，阳光100的营销一体化战略顺利启动。

“过去集团总部只是给予品牌的指导，营销这一块还是由各地分公司自行完成，属于分散营销模式。这样的后果是，各地的营销水准参差不齐，没有完全把集团的人才资源优势充分利用，品牌自然很难完全传递。”范小冲表示，鉴于过去的这种状况，阳光100在2005年制定了营销一体化战略：由总部成立营销中心，所有的销售、人员、业务都由营销中心直接管理。战略的优势显而易见，各地的项目公司不用再花时间去培养当地的营销人员，即充分利用了自身资源、也提高了营销效率。

而在范小冲看来，营销一体化，只是阳光100管理体制的一次完善，是其“双重管理模式”的又一进阶。

将总部设立于北京，阳光100面向全国12个城市拥有18个项目，如何进行有效管理自然成为关键。而它所秉持的是直营连锁策略，就是每个项目都是由总部高度垂直管理。“每个项目设立分公司，总部出标准、模式、战略，各地项目公司在总部的指导下，进行各自的行政管理，并快速将一些信息反馈到总部。”范小冲介绍道，从城市到区位及项目的选择、市场定位、规划设计、采购平台由总部统一完成；而项目本身的拆迁、周边客户即政府部门的协调、工程的执行等则由项目公司执行。“这样形成了综合优势，实现了人才共享，也保证了资源包括客户资源的最大化实现”。

随着管理项目的增加、公司规模的扩大，阳光100的管理机制在不断地发生着深刻的变化。2005年，阳光100开始对项目进行控股。范小冲解释道，一方面是企业自身的壮大，有资金实力开始控股，而另一方面，则是缘于管理经营问题的浮现，使得在合作谋求控股权成为必要。

“掌握控股权，同时配合‘双重管理模式’的进行，阳光100在未来更能保证所有产品品质及服务的一致性。对于客户市场而言，这是至关重要的。”范小冲如是说。

品牌战略

“2000年，当很多房地产企业还在注重产品和项目的时候，阳光100开始将目光转向企业的建设，2001年，我们制定了阳光100全国品牌发展战略。”?范小冲认为，品牌的塑造实际上由缘于市场对产品品质保证的需求，对开发商而言，就是如何保持产品的一致性。

“过去打一枪换一个地方的时代过去了。正如我们今天看到的一样，许多真正着眼于长远发展的房地产企业的项目，都是开始叫一个名字，这是对客户负责，也是对自身品牌的一种建立”。在15年的发展历史中，阳光100经历了从产品竞争到品牌竞争的过程。

范小冲将产品竞争分为四个阶段：以工程师为主、以客户为主、以设计师为主以及产品文化为主，而2000年的“米娅装修计划”和“与大师对话”便是阳光100在产品竞争致胜的法宝。

“必须意识到，当产品竞争走到文化竞争阶段，产品的同质化已经相当明显，而形成自己的文化模式并进而走向无形成为竞争砝码之时，产品便很自然地过渡到了企业品牌”。范小冲认为，在中国经济持续高速增长的背景下，有长远发展志向的企业，应该跳出产品和项目，站到企业自身品牌建设的高度谋求企业发展。

正是在早期便意识到品牌的重要性，2000年，作为阳光100的前身，“广西万通”便以当时热销的北京阳光100国际公寓为蓝本，正式推出了“阳光100”品牌。并于次年，制定了阳光100全国品牌发展战略。而这5年来，阳光100进入了12个城市，相继开发了18个项目。在2005年宏观调控、土地和金融门槛得以抬高的情况下，阳光100却没有受到丝毫影响，相反加快了扩张的步伐，这与这几年来阳光100坚持做企业品牌建设是分不开的。

“品牌的创建，实际上就是和目标客户在价值观念上进行的深层沟通。”范小冲直击阳光100的品牌价值核心。他坦言，产品是有生命周期的，会衰亡，也会更新换代，但是品牌却是企业最持久的生命力。“未来品牌的价值，必然会超越产品价值”。如范小冲所言，现在阳光100提供给客户的价值，不仅仅是简单的物质层面的，更多的是给客户一种生活方式，满足他们精神层面的需求。

保持产品的一致性，是阳光100品牌建设的关键。范小冲指出，目前的房地产产品还不同于工业产品，不能通过对生产过程的严格标准化管理而实现对产品品质的控制。“非标准化的房地产生产过程，如果不严格地进行过程管理，很容易出现问题。而一旦一个产品出现问题，会对整个品牌造成伤害”。因此，即便是加盟连锁这种品牌输出的方式在中国整体经济中非常红火的时候，阳光100也没有跟风，而是继续坚持直营连锁的策略。

聚焦与企业定力

在对范小冲的采访过程中，他频繁地提到“聚焦”这个词语，却绝非偶然。事实上，数年来阳光100在其发展的道路上，便是不停的选择、取舍，然后调整焦距，抛掉一切不相干的杂念，聚焦在一个目标点上，抢登高峰。

1992年，在广西万通成立之初，也曾经历过急速扩张的战略，与现在的扩张不同的是，当时“多元化”是扩张发展的思路。从房地产业、商业、宾馆、物业管理，甚至是食品和医药等，凡是热点行业，无不下手。范小冲表示，几年的“多元化经营”让阳光100认识到，一个企业的发展，必须有其清晰的思路与核心竞争力，不然很难在某一市场上站住脚跟。于是，“集中优势，抢占特定市场”，开始成为贯穿阳光100发展的一条基本思路。

“在经过一系列的整合，充分考虑资源优势后，终于我们在1998年，将业务聚焦在了我们的老本行———房地产开发。”范小冲回忆道。而面对房地产市场这个庞大而复杂的产业群，阳光100也再次“聚焦”。到目前为止，阳光100基本上只进入二三线城市，且只做两种产品：国际新城系列，即位于中心城市、新兴地带的以居住为主的都市大盘；以及城市广场系列，即城市中心大型建筑综合体。

潜藏在“聚焦”背后的，是阳光100对市场的准确判断。

“我们从来不以利润为导向，而是以市场为导向来扩张我们的项目。”范小冲表示，潜在目标客户群的存在，是阳光100扩张的前提。一方面，基于中国区域经济发展不平衡以及城市化浪潮的依次推进，对高度竞争型、快速成长型和有潜力型的中心城市进行均衡布局，不但保证了开发的高速增长，也为未来争取了巨大的生存空间。另一方面，发觉到中国白领阶层的迅速崛起进而成为一个主流客户群，直接促使阳光100将市场定位于“新兴白领公寓”与“新兴中产阶级”这个细分市场。

“加之我们的生活经历，包括企业的价值观与核心竞争力，这样的定位非常符合阳光100目前的跨地域开发和规模开发。”范小冲向记者表示。

在阳光100，最忌讳的是盲目跟进与模仿成功企业的市场战略。正如阳光100置业集团总经理易小迪说的那样，“一个企业的贪婪程度，如果与正常人无异，那么这个企业做得越大，最终被贪欲烧伤的程度就越重。”?特别是在今天这个变革的时代，多种价值观不断冲突以及多种利益的诱惑，更需要一个企业要有一套自己的价值观和企业标准。“这样才能不随波逐流，抵制对客户对社会不负责任的行为。”

当最后问及阳光100的发展“秘诀”时，范小冲笑称只因为阳光100是一个“有定力的企业”。“我们没有同时去做很多事情，而只是坚持做一件事情”，范小冲淡言之。