jiamestian.chinavalue.net 绩效管理
绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是人力资源经理整合企业人力资源管理的有效手段和方式，也是人力资源经理的工作目标。总体来说，绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理记桑舶ㄆ笠档娜肆ψ试垂芾硭钪找铝Φ木褪翘岣咂笠翟惫さ募ㄐ胶推笠倒芾碓惫ぜㄐУ哪芰ΑＭ保?/SPAN>绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理(Performancemanagement)的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。
1绩效管理的概述
“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。”这是Bates和Holton在1995年提出的。因此我们要对绩效管理有深刻的认识，以期其能够作为我们绩效工作的指导。绩效管理是管理者和员工一道提高绩效，获得绩效的过程。在这个过程中，提高员工的绩效是管理者的责任，获得绩效是员工和管理着共同的任务。从操作的层面来说，绩效管理是管理者和员工就绩效目标达成协议，并为此目标不断互动，实现目标的过程。绩效管理的实施可以分析出员工绩效根源、让员工的绩效得以提高。公司的目标得以实现，上下级的关系得以转变。为培训、晋升、薪资管理和职业生涯提供依据。当然它还可以提高管理者的素质，这是一个互动的提升过程。通常情况下，大部分的管理者中对于绩效管理的认识是不全面的。他们认为绩效管理就是绩效评估。基于这种认识他们认为绩效管理是一时性工作不是一个过程，基于这种认识他们认为自己是绩效管理的核心，员工在这个过程中的作用很小，基于这种认识他会很少的进行互动，结果绩效管理就真的变成了绩效考核。
我们知道，绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，已达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考核为员工工资调整、职务变更提供了依据，并且通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，另外，绩效考核还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。那么什么样的绩效考核才称得上是有效的绩效考核呢？我认为，有效的绩效考核就是：能够在既定的时间内充分完成预先所作的设计；使员工在充分地感到"被信任"，而不是"被整"的同时，认识到自身工作与既定要求间存在的差异或溢出；能够使主管领导对下属员工有一个明确的认识和清晰的把握；能够使工作中存在的潜在问题得到充分的凸现，从而将"问题"化解于无形；能够使员工和管理者同时明确"下一步要做什么"和"怎么做"。这一点很重要；当然，还有一个最为根本的作用：绩效考核的结果的确能够真实、客观地反映员工的工作状况。
由上面对于绩效考核的简短介绍中，我们不难得到这么一个结论，较为直观的说：绩效考核是对员工工作结果的客观反映，是一个可以称之为检查的工作，它是绩效管理的重要组成部分。而绩效管理是一个获得绩效的过程，而非是一时性的工作。所以，我们现在已经得到了不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式继续考评今天的员工，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。在执行绩效管理的过程中，如果只做绩效考核而忽略了绩效管理的其他环节，企业面临的结果必将是失败。
2绩效管理在企业经营运作中的意义
为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问题，至少应该考虑以下几个方面。
2．1绩效管理是提高绩效的有效途径
自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson于1976年曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火”。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
2．2绩效管理可以促进质量管理
近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。KathleenGuin指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’的技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。
2．3绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化
多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（De-layering）、减小规模（Downsizing）、适应性（Flexibility）、团队工作（Team-working）、高绩效工作系统（HighPerfor-manceWorkSystems）、战略性业务组织（StrategicBusi-nessUnits）、授权（Empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。
3现代企业中绩效管理的现状
改革开放以来，我国企业在对传统管理进行反思的基础上，力图以经济刺激的手段改变原有的工作状态，于是以提升业绩，增加个人收益为主题的企业绩效管理改革一度成为我国企业的热门话题。但是，随着时间的推移，人们发现，绩效管理虽然在人力资源管理中起着举足轻重的作用，但管理者还是很不乐意做这个工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度，在实际的管理工作中又由于种种原因及僵化的思想束缚，而使得绩效管理问题层出不穷。这种现状使得我国的绩效管理的水平始终在一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来。下面就以华西线材厂的绩效管理为例，来探讨我国企业的绩效管理工作。
应集团公司开展的“三产”竞赛活动，结合企业自身的生产实际和运作特点，总结以往员工绩效评定工作的得失，以“依法管理，整体提高，兴旺企业”为目标，华西线材厂分级分层实行“薪奖挂钩，递增结算”的百分考核管理办法。华西线材厂的百分考核管理办法的具体考核项目，工作内容和应达标准见表“百分考核计奖法考核办法。通过标准化的操作和管理，较之以前，西华线材厂有效的提高了企业生产现场管理的水平。但是它还没有达到绩效管理所要求的水平。其实，西华所采用的绩效考核的计奖方法在大多说的企业都是正在被采用的一种绩效管理的方法。所以，从下表中，我们就可以对目前企业的绩效管理的最重要的组成部分绩效考核有一个相当的认识。
百分考核计奖法考核办法
序号考核项目定额分工作内容和应达标准
1
生产劳动纪律
20自觉遵守上下班作息制度，作到不迟到、不早退、不旷工；2天以上由厂长批准，病假单及时交给所在班组考勤员作为考勤记录；按规定要求，做好交接工作。
2
文明卫生
10不乱丢烟头、纸屑、杂物；不打瞌睡、不讲粗话、不吵架、不顶撞领导，有意见在适当场合提出。废弃物即使清理，经常打扫卫生。
3
工作质量
25工作质量标准，不弄虚作假；统计员、质检员即使准确作好有关原始记录和报表；懂本岗位设备性能，懂安全操作规程，熟练岗位技术操作和设备的保养维修；仪表、工具等做到合理使用。
4
安全生产
25按规定戴好劳保用品；在禁火区或严禁吸烟或带进火种；有关职能人员按规定戴好标记；禁止上班前酗酒和上班时间饮酒；未办理手续严禁擅自进入要害部门；或乱拆乱乱割水、电、风、油等各种线状设备；安全标记不得所以仪损坏
5物料堆放10物料堆放分清规格，按规定地点堆放；正品，废品按规格、品种指定地点分类堆放。
6
学习开会
10按时参加班前班后小组会、质量分析会、职工大会和各种会议，按时参加各种业务，技术岗位培训、岗位技术比赛等各种活动。
总分100按完成情况酌量增减，最高分可达102分。
4绩效管理在现代企业中存在的问题
人力资源的绩效实施，科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据相关调查显示，有30%到50%的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体而言，企业在进行人力资源绩效管理的过程中，易出现以下一些问题。
4．1绩效考核角度的单一
在绩效考核的中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为打分的执行者来说考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。考核者的个人意见有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
4．2对绩效考核体系理解的发散性
企业在制定和实施这套绩效体系时，没有重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
4．3考核结果没有得到反馈
一般有两种考核结果没有得到反馈的表现形式：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。
4．4形式化的考核过程
这是一个非常普遍的问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每个成员的内心都很清楚绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必走的过场，没有人真正的对绩效考核的结果进行认真客观的分析，没有真正利用有效的绩效考核过程和考核结果帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
4．5业绩考核方法选择不当
管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
5如何完善现代企业绩效管理工作
绩效管理已经成为企业培养竞争优势，获取核心竞争力的战略性举措，但是如何科学的实施绩效管理却困重重。各种问题认识不清，处理不当往往导致事与愿违，在前面，我虽然列出了爱绩效管理工作中经常会碰到的一些问题，也对此提出了一些自以为还具有指导意义的解决策略。我相信我们的很多企业管理者对这些问题已经看得非常的透彻，也才却了想对应的措施。那么起绩效管理工作的成就也应该是显见的。可是我认为一个想在激烈的市场竞争环境下存在发展的企业来说，光做这些还是远远不够的。
在我认为，做绩效管理的工作，不但要做到实处，而且更加要做到恰倒好处。那么这就牵涉到了下面这样一个词语：完善。那么，当今的企业管理者要如何做才称得上或是实际做到了对绩效管理工作的完善呢？不难理解，每一项对绩效管理总的指导性方针的改进，亦或是对某一具体工作细节的更正或改善，我们都可以将其称之为完善了绩效管理。然而对于“如何完善现代企业绩效管理”这一命题，管理者难免会感到一时的无措，或是一直的力不从心。对在这个问题“如何完善现代企业的绩效管理”，下面我提出一些关于自己的见解，希望这对正忙于或将要从事于这方面工作的管理者有一些可供参考的价值。
“如何完善现代企业绩效管理”，我认为对于一个优秀的绩效管理者来说，他应当做好以下的准备。
5．1确定绩效管理的原则
我们已经意识到了不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式，继续考评今天的员工绩效。在执行的过程中如果只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的将是失败。面对严格的绩效管理，很多员工从意识、态度和行为上并没有做好准备。绩效意味着什么？意味着工作量和工作质量，意味着员工对于企业的价值。反过来就是，当不符合这种价值时，该员工就不符合企业的需要。为了避免这个变革过程中员工对公司管理制度的抵触。特别对国内企业来说，更应该建立一种新的企业文化观念。即不光要有严格的考核，还要实施“业绩辅导”的弹性管理。所有的指标，只有能被衡量的，才能被管理；同样的，没有原则的绩效管理则就不可能成为有效的管理。。所以做绩效管理工作必须有相当明确且正确的指导性原则，以保证工作方向的必要性和有效性。
5．1．1绩效管理是一个系统的管理
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。
5．1．2绩效管理必须确定有一个明确的目标
目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
5．1．3有效的绩效管理需要强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
5．2明确绩效管理主体的核心角色扮演
管理的工作是人做的，绩效管理工作效果的好坏最直接的取决于绩效工作主体。坦而言之，我国的绩效管理始终处于一个较低的层面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体—直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，绩效管理实施的主体—直线管理者应该扮演那几个角色，做好哪些工作？在实践工作中及工作的需要，我想做为绩效管理的主体，应当扮演好以下的的几个角色：合作伙伴、.辅导员、记录员、公证员。
5．2．1当一个合作的伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
u员工应该做什么工作？
u工作应该做得多好？
u为什么做这些工作？
u什么时候应该完成这些工作？
u为完成这些工作，要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能、得到什么样的培训？
u自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效的目标是一个良好的开端。
5．2．2做好充当辅导员的工作
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工及时，真诚的沟通，持续不断的辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往忽略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作必须的知识，经济和技能，是绩效目标朝着积极的方向发展。
需要注意的是，沟通不仅仅在开始，也不仅仅在结束，而是贯穿与绩效管理的整个过程中。需要持续不断的进行。依次，业绩的辅导员也是贯穿于整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。
5．2．3做一个踏实的记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是没有以外，即在年终考核时，管理者与员工个应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应该顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多管理者逃避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的证据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚的说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮的和你争论。为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变得更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理依据，公平公正，没有以外发生。这样一年下来，管理者就可以掌握员工全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。
5．2．4以公正员的身份对待绩效工作
绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结。总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进，管理者需要综合各方面给员工的绩效做出评价。同时可，绩效考核也是公司新酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平，公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公正员，公正员工的考核。
管理者之所以可以作为公正员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。，在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心。可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标，平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现。是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只需保证其公平和公正即可。
做公正员似乎是轻松的，但却是前面努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之。这也是绩效管理者所追求的，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。其实，绩效管理并不是我们想象中的那样的难，只要思想统一了，路子对头了，角色扮演好了，绩效管理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。
5、3建立绩效防范措施
对于绩效考核中出现的问题，企业应当系统地采取相对应的措施是非常有必要的，而解决方案不应是一种头疼医头的片面的对策堆砌，切实有效的解决策略应是一个以预防、处理和控制措施相互结合的系统有机的方案。系统的解决方案包括三个基本的措施：预防性措施、对策性措施以及控制性措施。这些措施通过相互支持和补充，对整个人力资源绩效考核的过程和行为进行科学的保证，使得人力资源绩效考核成为企业价值创造的实践之一。
5．3．1预防性措施
预防性措施一般包括有：聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系；对考核者与被考核者进行培训，建立沟通机制；设计和实施完善的员工上访系统；充分利用人力资源管理信息系统等。这些预防性举措从各个层面和角度来保证绩效考核准确地实施和运用。
5．3．2对策性措施
由于在实施绩效考核体系时，存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性有限等客观的干扰因素，加上绩效考核双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实，完全客观、公正、精确的绩效考核几乎是可望不可及，强求之既不现实也不经济。针对在具体设计和实施绩效考核系统中出现的问题，一般应及时采取一些对策性措施。这些措施包括有：对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。其中，全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。
5．5．3控制性措施
反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和手段，即使目前运行良好的系统也会随着内外环境的变化出现系统崩溃失效的局面，难以保证系统可持续的良性运作。因此，监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本性、结构化的措施。控制性措施一般包括有：绩效考核监控系统、绩效考核审计等。
5．4走出绩效考核就是绩效管理的误区
在绩效管理的工作中，我们大多都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍。
因此，绩效管理工作者有必要走出这么一个误区。其实，与其说是走出绩效考核就是绩效管理的误区，不如将之理解为从“传统”的绩效考核走走向绩效管理。在现实生活中，尽管几乎所有的企业每年都在进行着某种形式的绩效考核，但真正能够充分实现绩效评价的理论价值的考核并不多见；相反，在考核过程中，敷衍塞责、例行公事的现象倒是屡见不鲜。显而易见，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的悖离现象，而且这种悖离在企业中还具有相当的普遍性。
观念转变要从管理者开始，管理者要明白绩效管理是一个制定目标、互动、绩效资料的收集、绩效评估和结果应用的过程。管理者要知道自己在这个过程中是合作伙伴是提供帮助者是记录员。提高员工的绩效是自己工作的一部分、培养员工是自己的责任。员工的转变是整个绩效管理目标实现的核心。员工必须了解到绩效管理是为了他们本身绩效的提高而不是为了对他们进行约束。那么怎么实现全员观念的转变呢？首先，管理者自身要加强学习。管理者的转变要比员工深入，要掌握在绩效管理中的沟通技巧、反馈技巧和其他互动技巧。其次需要进行
宣传教育。宣传教育可以较大范围内传播管理的思想和方法。宣传教育对于形成一定的氛围有着自己的作用。
5．5建立一个有效的绩效管理的机制
绩效管理是大系统中的一个小的系统，要想得到最大的收益，就需要完成绩效管理的各个环节的工作。何所谓是一个有效的绩效管理的机制，我认为如果使得绩效管理的各个环节都畅通的运行，最终顺利帮助企业达到预期的战略目标的绩效管理的体系。那么它就是一个有效的绩效管理机制。
绩效管理是一个环节众多的过程，它的运行具有持续性与循环性的特点，不能当作一个事件去理解。持续性是指它始终处在运行之中，不停止，不间断；循环性是工作程序前后贯通的运转，这一循环满足管理水平逐步提高层次上升的过程。绩效管理的实施，首先必须确定组织的任务和战略目标，这为绩效管理过程提供了出发点。制定目标与任务的意义在于指向性与激励性，指向性是指确保企业运行中的每个活动都能以共同目标为基准，有明确的方向，避免南辕北辙与混乱无序局面的出现；激励性是指在目标的指引下，组织及员工能更有效地开展工作，争取早日完成指标。在企业确定整体的任务与目标之后，各部门至个体都可以此为参照标准，一层层地分解并建立起自身的目标。第二，确立绩效和发展的协议，这是个人与其管理者、下层组织与其上一层组织就目标和责任所达成的一致意见。这样的协议可以是书面的形式，也可以是一种心理契约的形式。在这一过程之中，双方要考虑应如何操作去提高绩效，探查上一层管理者能够提供什么样及何种力度的帮助、指导等各种支持，并探究承担者对此目标成功完成的可能与难度。这样的协议应当建立在充分的论证基础之上，这一论证应当包括：目标承担者做过什么、正在做什么以及有能力做什么，工作目标的实现过程对个体有何种要求#包括知识、技能及所有投入$，所期望获得的工作成果是什么等内容。
第三，确定计划，付诸实施。在这一过程之中，绩效管理帮助并促使组织及员工去行动。这一过程也是企业目标能否得以完成的最关键环节，在这里企业及所有员工必须注重过程与方法，在获得成功的旅途上，量化的、阶段明确的指标具有重要意义。第四，监督与反馈。这是绩效管理中最为重要的观点之一。监督与反馈在企业为达到目标而奋斗的过程之中，必须不断地被重复进行，随时纠正业已出现或可能出现的偏差，引导组织按照正确的方向使用正确的方法前进，反馈的信息是企业行为的重要参照。以此理解，事实上，绩效管理并不是某种特殊的必须去做的事情，更不必强加给企业或个体。它为企业提供了一种模型或框架，在这一框架中，企业的全体共同努力，从而沿着正确的路线去实现企业目标。在监督与反馈过程中，敏锐的洞察力与制度化的措施极为重要，前者是正确认知的过程，后者是合理充分应用的保证。反馈的方式具有多样性，可与个体的薪酬、任用相关，可是企业理论性的总结，更可表达为操作方式方法的研究。
何所谓是一个有效的绩效管理的机制，我认为如果使得绩效管理的各个环节都畅通的运行，最终顺利帮助企业达到预期的战略目标的绩效管理的体系。那么它就是一个有效的绩效管理机制。
6、结束语
绩效管理工作应怎么去做？这个问题很难回答。我想，我们能做应该是对起不断的完善。应当强调的是：绩效管理并不存在永恒的，一成不变的正确方法。但有一点却是唯一的，绩效管理必须适合于企业的环境与需要，必须根据受其影响的组织和个人的需要加以灵活运用。绩效管理的重要性和无法替代的地位，要求我们的企业要以最激情却又是最清醒理智的方式方法完成之。但是有效的绩效管理，其实就是真正的执行了的绩效的管理。只有执行了的，才有成为可能的可能。而没有执行的，永远只会是成为一份值得期待的却又不现实的东西。,
绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是人力资源经理整合企业人力资源管理的有效手段和方式，也是人力资源经理的工作目标。总体来说，绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理记桑舶ㄆ笠档娜肆ψ试垂芾硭钪找铝Φ木褪翘岣咂笠翟惫さ募ㄐ胶推笠倒芾碓惫ぜㄐУ哪芰ΑＭ保?/SPAN>绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理(Performancemanagement)的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。
1绩效管理的概述
“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。”这是Bates和Holton在1995年提出的。因此我们要对绩效管理有深刻的认识，以期其能够作为我们绩效工作的指导。绩效管理是管理者和员工一道提高绩效，获得绩效的过程。在这个过程中，提高员工的绩效是管理者的责任，获得绩效是员工和管理着共同的任务。从操作的层面来说，绩效管理是管理者和员工就绩效目标达成协议，并为此目标不断互动，实现目标的过程。绩效管理的实施可以分析出员工绩效根源、让员工的绩效得以提高。公司的目标得以实现，上下级的关系得以转变。为培训、晋升、薪资管理和职业生涯提供依据。当然它还可以提高管理者的素质，这是一个互动的提升过程。通常情况下，大部分的管理者中对于绩效管理的认识是不全面的。他们认为绩效管理就是绩效评估。基于这种认识他们认为绩效管理是一时性工作不是一个过程，基于这种认识他们认为自己是绩效管理的核心，员工在这个过程中的作用很小，基于这种认识他会很少的进行互动，结果绩效管理就真的变成了绩效考核。
我们知道，绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，已达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考核为员工工资调整、职务变更提供了依据，并且通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，另外，绩效考核还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。那么什么样的绩效考核才称得上是有效的绩效考核呢？我认为，有效的绩效考核就是：能够在既定的时间内充分完成预先所作的设计；使员工在充分地感到"被信任"，而不是"被整"的同时，认识到自身工作与既定要求间存在的差异或溢出；能够使主管领导对下属员工有一个明确的认识和清晰的把握；能够使工作中存在的潜在问题得到充分的凸现，从而将"问题"化解于无形；能够使员工和管理者同时明确"下一步要做什么"和"怎么做"。这一点很重要；当然，还有一个最为根本的作用：绩效考核的结果的确能够真实、客观地反映员工的工作状况。
由上面对于绩效考核的简短介绍中，我们不难得到这么一个结论，较为直观的说：绩效考核是对员工工作结果的客观反映，是一个可以称之为检查的工作，它是绩效管理的重要组成部分。而绩效管理是一个获得绩效的过程，而非是一时性的工作。所以，我们现在已经得到了不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式继续考评今天的员工，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。在执行绩效管理的过程中，如果只做绩效考核而忽略了绩效管理的其他环节，企业面临的结果必将是失败。
2绩效管理在企业经营运作中的意义
为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问题，至少应该考虑以下几个方面。
2．1绩效管理是提高绩效的有效途径
自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson于1976年曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火”。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
2．2绩效管理可以促进质量管理
近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。KathleenGuin指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’的技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。
2．3绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化
多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（De-layering）、减小规模（Downsizing）、适应性（Flexibility）、团队工作（Team-working）、高绩效工作系统（HighPerfor-manceWorkSystems）、战略性业务组织（StrategicBusi-nessUnits）、授权（Empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。
3现代企业中绩效管理的现状
改革开放以来，我国企业在对传统管理进行反思的基础上，力图以经济刺激的手段改变原有的工作状态，于是以提升业绩，增加个人收益为主题的企业绩效管理改革一度成为我国企业的热门话题。但是，随着时间的推移，人们发现，绩效管理虽然在人力资源管理中起着举足轻重的作用，但管理者还是很不乐意做这个工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度，在实际的管理工作中又由于种种原因及僵化的思想束缚，而使得绩效管理问题层出不穷。这种现状使得我国的绩效管理的水平始终在一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来。下面就以华西线材厂的绩效管理为例，来探讨我国企业的绩效管理工作。
应集团公司开展的“三产”竞赛活动，结合企业自身的生产实际和运作特点，总结以往员工绩效评定工作的得失，以“依法管理，整体提高，兴旺企业”为目标，华西线材厂分级分层实行“薪奖挂钩，递增结算”的百分考核管理办法。华西线材厂的百分考核管理办法的具体考核项目，工作内容和应达标准见表“百分考核计奖法考核办法。通过标准化的操作和管理，较之以前，西华线材厂有效的提高了企业生产现场管理的水平。但是它还没有达到绩效管理所要求的水平。其实，西华所采用的绩效考核的计奖方法在大多说的企业都是正在被采用的一种绩效管理的方法。所以，从下表中，我们就可以对目前企业的绩效管理的最重要的组成部分绩效考核有一个相当的认识。
百分考核计奖法考核办法
序号考核项目定额分工作内容和应达标准
1
生产劳动纪律
20自觉遵守上下班作息制度，作到不迟到、不早退、不旷工；2天以上由厂长批准，病假单及时交给所在班组考勤员作为考勤记录；按规定要求，做好交接工作。
2
文明卫生
10不乱丢烟头、纸屑、杂物；不打瞌睡、不讲粗话、不吵架、不顶撞领导，有意见在适当场合提出。废弃物即使清理，经常打扫卫生。
3
工作质量
25工作质量标准，不弄虚作假；统计员、质检员即使准确作好有关原始记录和报表；懂本岗位设备性能，懂安全操作规程，熟练岗位技术操作和设备的保养维修；仪表、工具等做到合理使用。
4
安全生产
25按规定戴好劳保用品；在禁火区或严禁吸烟或带进火种；有关职能人员按规定戴好标记；禁止上班前酗酒和上班时间饮酒；未办理手续严禁擅自进入要害部门；或乱拆乱乱割水、电、风、油等各种线状设备；安全标记不得所以仪损坏
5物料堆放10物料堆放分清规格，按规定地点堆放；正品，废品按规格、品种指定地点分类堆放。
6
学习开会
10按时参加班前班后小组会、质量分析会、职工大会和各种会议，按时参加各种业务，技术岗位培训、岗位技术比赛等各种活动。
总分100按完成情况酌量增减，最高分可达102分。
4绩效管理在现代企业中存在的问题
人力资源的绩效实施，科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据相关调查显示，有30%到50%的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体而言，企业在进行人力资源绩效管理的过程中，易出现以下一些问题。
4．1绩效考核角度的单一
在绩效考核的中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为打分的执行者来说考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。考核者的个人意见有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
4．2对绩效考核体系理解的发散性
企业在制定和实施这套绩效体系时，没有重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
4．3考核结果没有得到反馈
一般有两种考核结果没有得到反馈的表现形式：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。
4．4形式化的考核过程
这是一个非常普遍的问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每个成员的内心都很清楚绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必走的过场，没有人真正的对绩效考核的结果进行认真客观的分析，没有真正利用有效的绩效考核过程和考核结果帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
4．5业绩考核方法选择不当
管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
5如何完善现代企业绩效管理工作
绩效管理已经成为企业培养竞争优势，获取核心竞争力的战略性举措，但是如何科学的实施绩效管理却困重重。各种问题认识不清，处理不当往往导致事与愿违，在前面，我虽然列出了爱绩效管理工作中经常会碰到的一些问题，也对此提出了一些自以为还具有指导意义的解决策略。我相信我们的很多企业管理者对这些问题已经看得非常的透彻，也才却了想对应的措施。那么起绩效管理工作的成就也应该是显见的。可是我认为一个想在激烈的市场竞争环境下存在发展的企业来说，光做这些还是远远不够的。
在我认为，做绩效管理的工作，不但要做到实处，而且更加要做到恰倒好处。那么这就牵涉到了下面这样一个词语：完善。那么，当今的企业管理者要如何做才称得上或是实际做到了对绩效管理工作的完善呢？不难理解，每一项对绩效管理总的指导性方针的改进，亦或是对某一具体工作细节的更正或改善，我们都可以将其称之为完善了绩效管理。然而对于“如何完善现代企业绩效管理”这一命题，管理者难免会感到一时的无措，或是一直的力不从心。对在这个问题“如何完善现代企业的绩效管理”，下面我提出一些关于自己的见解，希望这对正忙于或将要从事于这方面工作的管理者有一些可供参考的价值。
“如何完善现代企业绩效管理”，我认为对于一个优秀的绩效管理者来说，他应当做好以下的准备。
5．1确定绩效管理的原则
我们已经意识到了不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式，继续考评今天的员工绩效。在执行的过程中如果只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的将是失败。面对严格的绩效管理，很多员工从意识、态度和行为上并没有做好准备。绩效意味着什么？意味着工作量和工作质量，意味着员工对于企业的价值。反过来就是，当不符合这种价值时，该员工就不符合企业的需要。为了避免这个变革过程中员工对公司管理制度的抵触。特别对国内企业来说，更应该建立一种新的企业文化观念。即不光要有严格的考核，还要实施“业绩辅导”的弹性管理。所有的指标，只有能被衡量的，才能被管理；同样的，没有原则的绩效管理则就不可能成为有效的管理。。所以做绩效管理工作必须有相当明确且正确的指导性原则，以保证工作方向的必要性和有效性。
5．1．1绩效管理是一个系统的管理
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。
5．1．2绩效管理必须确定有一个明确的目标
目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
5．1．3有效的绩效管理需要强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
5．2明确绩效管理主体的核心角色扮演
管理的工作是人做的，绩效管理工作效果的好坏最直接的取决于绩效工作主体。坦而言之，我国的绩效管理始终处于一个较低的层面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体—直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，绩效管理实施的主体—直线管理者应该扮演那几个角色，做好哪些工作？在实践工作中及工作的需要，我想做为绩效管理的主体，应当扮演好以下的的几个角色：合作伙伴、.辅导员、记录员、公证员。
5．2．1当一个合作的伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
u员工应该做什么工作？
u工作应该做得多好？
u为什么做这些工作？
u什么时候应该完成这些工作？
u为完成这些工作，要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能、得到什么样的培训？
u自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效的目标是一个良好的开端。
5．2．2做好充当辅导员的工作
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工及时，真诚的沟通，持续不断的辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往忽略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作必须的知识，经济和技能，是绩效目标朝着积极的方向发展。
需要注意的是，沟通不仅仅在开始，也不仅仅在结束，而是贯穿与绩效管理的整个过程中。需要持续不断的进行。依次，业绩的辅导员也是贯穿于整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。
5．2．3做一个踏实的记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是没有以外，即在年终考核时，管理者与员工个应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应该顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多管理者逃避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的证据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚的说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮的和你争论。为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变得更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理依据，公平公正，没有以外发生。这样一年下来，管理者就可以掌握员工全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。
5．2．4以公正员的身份对待绩效工作
绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结。总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进，管理者需要综合各方面给员工的绩效做出评价。同时可，绩效考核也是公司新酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平，公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公正员，公正员工的考核。
管理者之所以可以作为公正员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。，在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心。可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标，平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现。是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只需保证其公平和公正即可。
做公正员似乎是轻松的，但却是前面努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之。这也是绩效管理者所追求的，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。其实，绩效管理并不是我们想象中的那样的难，只要思想统一了，路子对头了，角色扮演好了，绩效管理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。
5、3建立绩效防范措施
对于绩效考核中出现的问题，企业应当系统地采取相对应的措施是非常有必要的，而解决方案不应是一种头疼医头的片面的对策堆砌，切实有效的解决策略应是一个以预防、处理和控制措施相互结合的系统有机的方案。系统的解决方案包括三个基本的措施：预防性措施、对策性措施以及控制性措施。这些措施通过相互支持和补充，对整个人力资源绩效考核的过程和行为进行科学的保证，使得人力资源绩效考核成为企业价值创造的实践之一。
5．3．1预防性措施
预防性措施一般包括有：聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系；对考核者与被考核者进行培训，建立沟通机制；设计和实施完善的员工上访系统；充分利用人力资源管理信息系统等。这些预防性举措从各个层面和角度来保证绩效考核准确地实施和运用。
5．3．2对策性措施
由于在实施绩效考核体系时，存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性有限等客观的干扰因素，加上绩效考核双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实，完全客观、公正、精确的绩效考核几乎是可望不可及，强求之既不现实也不经济。针对在具体设计和实施绩效考核系统中出现的问题，一般应及时采取一些对策性措施。这些措施包括有：对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。其中，全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。
5．5．3控制性措施
反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和手段，即使目前运行良好的系统也会随着内外环境的变化出现系统崩溃失效的局面，难以保证系统可持续的良性运作。因此，监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本性、结构化的措施。控制性措施一般包括有：绩效考核监控系统、绩效考核审计等。
5．4走出绩效考核就是绩效管理的误区
在绩效管理的工作中，我们大多都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍。
因此，绩效管理工作者有必要走出这么一个误区。其实，与其说是走出绩效考核就是绩效管理的误区，不如将之理解为从“传统”的绩效考核走走向绩效管理。在现实生活中，尽管几乎所有的企业每年都在进行着某种形式的绩效考核，但真正能够充分实现绩效评价的理论价值的考核并不多见；相反，在考核过程中，敷衍塞责、例行公事的现象倒是屡见不鲜。显而易见，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的悖离现象，而且这种悖离在企业中还具有相当的普遍性。
观念转变要从管理者开始，管理者要明白绩效管理是一个制定目标、互动、绩效资料的收集、绩效评估和结果应用的过程。管理者要知道自己在这个过程中是合作伙伴是提供帮助者是记录员。提高员工的绩效是自己工作的一部分、培养员工是自己的责任。员工的转变是整个绩效管理目标实现的核心。员工必须了解到绩效管理是为了他们本身绩效的提高而不是为了对他们进行约束。那么怎么实现全员观念的转变呢？首先，管理者自身要加强学习。管理者的转变要比员工深入，要掌握在绩效管理中的沟通技巧、反馈技巧和其他互动技巧。其次需要进行
宣传教育。宣传教育可以较大范围内传播管理的思想和方法。宣传教育对于形成一定的氛围有着自己的作用。
5．5建立一个有效的绩效管理的机制
绩效管理是大系统中的一个小的系统，要想得到最大的收益，就需要完成绩效管理的各个环节的工作。何所谓是一个有效的绩效管理的机制，我认为如果使得绩效管理的各个环节都畅通的运行，最终顺利帮助企业达到预期的战略目标的绩效管理的体系。那么它就是一个有效的绩效管理机制。
绩效管理是一个环节众多的过程，它的运行具有持续性与循环性的特点，不能当作一个事件去理解。持续性是指它始终处在运行之中，不停止，不间断；循环性是工作程序前后贯通的运转，这一循环满足管理水平逐步提高层次上升的过程。绩效管理的实施，首先必须确定组织的任务和战略目标，这为绩效管理过程提供了出发点。制定目标与任务的意义在于指向性与激励性，指向性是指确保企业运行中的每个活动都能以共同目标为基准，有明确的方向，避免南辕北辙与混乱无序局面的出现；激励性是指在目标的指引下，组织及员工能更有效地开展工作，争取早日完成指标。在企业确定整体的任务与目标之后，各部门至个体都可以此为参照标准，一层层地分解并建立起自身的目标。第二，确立绩效和发展的协议，这是个人与其管理者、下层组织与其上一层组织就目标和责任所达成的一致意见。这样的协议可以是书面的形式，也可以是一种心理契约的形式。在这一过程之中，双方要考虑应如何操作去提高绩效，探查上一层管理者能够提供什么样及何种力度的帮助、指导等各种支持，并探究承担者对此目标成功完成的可能与难度。这样的协议应当建立在充分的论证基础之上，这一论证应当包括：目标承担者做过什么、正在做什么以及有能力做什么，工作目标的实现过程对个体有何种要求#包括知识、技能及所有投入$，所期望获得的工作成果是什么等内容。
第三，确定计划，付诸实施。在这一过程之中，绩效管理帮助并促使组织及员工去行动。这一过程也是企业目标能否得以完成的最关键环节，在这里企业及所有员工必须注重过程与方法，在获得成功的旅途上，量化的、阶段明确的指标具有重要意义。第四，监督与反馈。这是绩效管理中最为重要的观点之一。监督与反馈在企业为达到目标而奋斗的过程之中，必须不断地被重复进行，随时纠正业已出现或可能出现的偏差，引导组织按照正确的方向使用正确的方法前进，反馈的信息是企业行为的重要参照。以此理解，事实上，绩效管理并不是某种特殊的必须去做的事情，更不必强加给企业或个体。它为企业提供了一种模型或框架，在这一框架中，企业的全体共同努力，从而沿着正确的路线去实现企业目标。在监督与反馈过程中，敏锐的洞察力与制度化的措施极为重要，前者是正确认知的过程，后者是合理充分应用的保证。反馈的方式具有多样性，可与个体的薪酬、任用相关，可是企业理论性的总结，更可表达为操作方式方法的研究。
何所谓是一个有效的绩效管理的机制，我认为如果使得绩效管理的各个环节都畅通的运行，最终顺利帮助企业达到预期的战略目标的绩效管理的体系。那么它就是一个有效的绩效管理机制。
6、结束语
绩效管理工作应怎么去做？这个问题很难回答。我想，我们能做应该是对起不断的完善。应当强调的是：绩效管理并不存在永恒的，一成不变的正确方法。但有一点却是唯一的，绩效管理必须适合于企业的环境与需要，必须根据受其影响的组织和个人的需要加以灵活运用。绩效管理的重要性和无法替代的地位，要求我们的企业要以最激情却又是最清醒理智的方式方法完成之。但是有效的绩效管理，其实就是真正的执行了的绩效的管理。只有执行了的，才有成为可能的可能。而没有执行的，永远只会是成为一份值得期待的却又不现实的东西。,